并在必要時以書面形式）解決方案，并且能夠理解大家所商定的共同利益。如果這一階段做不好，就可能會導(dǎo)致沖突升級。

　　 第六步：實施方案。在這一階段，你的任務(wù)是觀察實施過程。通過觀察解決方案在實踐中的實施情況，評估沖突解決過程是否成功。因此，你的傾聽和觀察能力對于判斷相關(guān)成員是否共同努力以確保問題解決是非常重要的。

　　 第七步：回顧反思。任何一個沖突解決過程都不容易。要解決沖突通常需要做出妥協(xié)和讓步，而且?guī)缀跛腥嗽诠ぷ髦卸紩龅經(jīng)_突。這同時也是一個很好的學(xué)習(xí)機會，因此，我們需要重新審視這一過程，以了解哪些步驟行之有效，哪些步驟并無明顯作用，以及未來應(yīng)該做出哪些改進。生活中不可避免要發(fā)生一些沖突，而開發(fā)一種卓有成效的處理方式會幫助你成為一名更加優(yōu)秀的團隊領(lǐng)導(dǎo)者。

　　團隊領(lǐng)導(dǎo)的補充說明

　　 以上大部分內(nèi)容都是在你并未參與沖突的情況下制訂的。即使你參與其中，上述大部分內(nèi)容也仍然適用。但你可能需要讓其他人擔(dān)任調(diào)解員，可以是一個完全中立的人，也可以是你的上司或團隊中的其他成員。無論是誰，前提是他們必須得到所有相關(guān)成員的認(rèn)可。

　　本章要點

　　 ? 沖突和爭論是生活常態(tài)。關(guān)鍵在于要明確沖突是良性的還是惡性的，并確定如何恰當(dāng)?shù)靥幚磉@種情況。

　　 ? 團隊領(lǐng)導(dǎo)必須能夠注意到?jīng)_突的征兆和跡象，并愿意及時有效地處理沖突狀況。

　　 ? 認(rèn)識和理解你和他人之間的沖突觸發(fā)點是團隊領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的一項重要技能。

　　 ? 采取一套系統(tǒng)的沖突解決流程，不管情況如何變化，都能幫助你順利地解決問題，取得良好結(jié)果。

　　The Leadership of Teams

　　第十六章

　　合作：團隊成員共同參與變革

　　 改變不了事態(tài)，但我們可以改變自己。

　　 ——美國作家亨利·戴維·梭羅（Henry David Thoreau）

　　 希臘哲學(xué)家赫拉克利特（Heraclitus）說：“人不能兩次踏入同一條河流?！边@意味著變化無時不在。如果事實確實如此，那么團隊領(lǐng)導(dǎo)者需要能有效應(yīng)對變化，知道如何做出改變，如何應(yīng)對做出改變所面臨的阻力，以及如何理解改變的過程。

　　 這也是一個悖論，即變化從未停止，但人們并不喜歡甚至?xí)咕茏兓?，特別是人們被迫做出改變，或者感覺有人對自己施壓的時候。

　　 在本章中，我們將提出一系列實施改變的舉措，包括變革以及應(yīng)對抗拒變革心理的方法。

　　開始變革

　　 當(dāng)你不得不進行變革時，首先要做的就是盡全力讓團隊成員參與到變革的過程中。如果團隊成員參與變革制訂過程并擁有一定程度的所有權(quán)，那么他們會更愿意實施所需的變革，而不會逃避甚至破壞變革。很明顯，讓團隊參與整個變革過程是不可能的，但是我們的變革經(jīng)驗告訴我們，讓人們在變革過程中做一定的貢獻還是可以做到的。另一種方法是自上而下進行變革，但這種方法并不總是管理者的最佳選擇。

　　 如何構(gòu)思變革至關(guān)重要。美國政治科學(xué)家喬治·萊考夫（George Lakoff）說：“框架比事實更重要?！边@意味著如果提出的變革條理不清，沒有充分考慮其他參與者，自然不會受到他人重視。許多變革的倡導(dǎo)者對其他人如何看待變革認(rèn)識不足。許多改革的倡導(dǎo)者沒有充分考慮到其他人對改革的看法。改革發(fā)起者傾向于從他們自己的角度簡單地陳述他們的情況，卻很少或根本沒有考慮那些實施變革的人！那些負(fù)責(zé)實施的人（與那些發(fā)起變革的人相反）可能因此認(rèn)為變革不合需要或是無效的，并因此不會有動力去實施變革。他們會認(rèn)為，高層管理者想通過此次變革干預(yù)他們的工作。

　　 構(gòu)思變革的最佳方式是想好如何讓實施變革的團隊成員受益。如果無法做到這一點（當(dāng)然往往是做不到的），那么可以采取另一種構(gòu)思方法，即從客戶的角度來看變革，并展示變革如何使他們的生活更輕松。然后，你可以說明該變革對團隊或組織取得成功是有益的，從而有助于成員在工作上取得成就。

　　變革過程

　　 變革模式和變革理論多種多樣。我們發(fā)現(xiàn)有一種模式十分適合我們，在與管理團隊合作時特別有效，即威廉·布里奇斯（William Bridges）的變革模式。

　　 布里奇斯以其變革的轉(zhuǎn)變模式而聞名。對他而言，轉(zhuǎn)變是適應(yīng)變革的心理過程，他提出了轉(zhuǎn)變的三個階段：

　　 圖16.1 轉(zhuǎn)變階段

　　 ? 放棄過去：對過去說再見。

　　 ? 中立階段：困惑階段。

　　 ? 新的開始：重新開始。

　　放棄過去

　　 這個階段要確保過去已經(jīng)結(jié)束，意味著對過去說再見。這并不容易，而且那些發(fā)起變革的人往往忽視這一點。他們往往關(guān)注其所期望的新的開始，而不在意那些受變革影響的人將要失去的東西。但受變革影響的人更關(guān)注的是他們可能會失去的東西，而不是發(fā)起人所期望的新的開始。因此，籌劃變革時，你需要確定人們將要放棄什么，并指出事情會在多大程度上保持不變。實質(zhì)上，你會影響他們的得失。但是你也應(yīng)該使人們

說起網(wǎng)絡(luò)推廣，你會想到百度，說起百度，你會想起百度產(chǎn)品，說起百度產(chǎn)品，你會想到，當(dāng)然你也知道百度產(chǎn)品排名很棒，除了利用，，，那就是應(yīng)用了，上海網(wǎng)絡(luò)推廣SEMtime提示，做文庫類網(wǎng)絡(luò)推廣，不只是，還有幾個你不摘掉的文庫網(wǎng)絡(luò)推廣方法。

1、

第一個當(dāng)然是先介紹，無論是百度的百科還是知道，還是現(xiàn)在的文庫，對于文檔質(zhì)量的要求都是非常高的。需要注意的是對于直接類型的廣告，最好不要白費力氣去發(fā)布了。一般審核部通過的原因主要是：

文檔的質(zhì)量偏低。這點跟原創(chuàng)性有關(guān)，還與文檔的字?jǐn)?shù)有關(guān)，word至少要3頁以上才容易通過。

版權(quán)問題。很多朋友下載了一些論文網(wǎng)站的文章，其中均帶有別人的版權(quán)信息，比如知名的萬方論文，所有的下載資源都帶有大量鏈接和版權(quán)信息，一般上傳都是以設(shè)計版權(quán)問題而沒有通過審核。

賬號等級。這個是百度產(chǎn)品的通病，等級越高的賬號越容易通過審核。剛開始的時候上傳些公益性，不帶網(wǎng)站鏈接的文檔，提高你的等級。上海網(wǎng)絡(luò)推廣公司SEMtime提示：我們可以在剛開始的時候，做一些比較沒有廣告性的，最好是知識類的文檔，上傳幾十份幾百份份，那么你的等級會直接上升幾個等級。然后再來上傳一些外鏈和廣告文檔，就方便很多了。

2、豆丁網(wǎng)

豆丁相對于開放很多，因為有盈利的性質(zhì)，只要你的文檔在豆丁中沒有一樣的內(nèi)容和題目，就很容易通過審核。審核速度比較慢。但是每個文檔的權(quán)重比較高，可以簡單搜索下你們行業(yè)的關(guān)鍵詞，如果還沒有豆丁的鏈接，那么趕緊動手上傳些文檔吧。

3、360圖書館

360圖書館的上傳機制相對寬松，但是有嚴(yán)格的文檔復(fù)查，對于廣告、不相關(guān)的外鏈文檔，采取直接凍結(jié)賬號的處理方式，你之前發(fā)的正常的文檔都會取消掉。所以在360里發(fā)文檔，建議大家盡量發(fā)些高質(zhì)量的行業(yè)文檔。比如你們行業(yè)的知識文檔，帶1-2個鏈接都是可以的。

4、道客巴巴

道客巴巴在豆丁和文庫的競爭壓力下，現(xiàn)在越來越不行了，審核速度太慢，道客巴巴最適合做文檔類的外鏈，其一是對內(nèi)容的審核不嚴(yán)格，其次在外鏈限制方面要求不是很高。一次性上傳100個文檔，由于網(wǎng)站自身的標(biāo)簽和欄目頁，肯定能帶來超過100的外鏈。

5、新浪愛問

愛問在程序上不如前面四類文庫網(wǎng)站，都是以壓縮包的形式供大家下載，所以在文檔內(nèi)加外鏈不太合理，不過在文檔中放上網(wǎng)站的廣告就再合適不過了。如果大家想放外來怎么辦?建議大家為每個文檔添加描述，而描述中留下鏈接。愛問的審核相對速度很快，也容易通過。

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