萬科地產(chǎn)，從創(chuàng)業(yè)初期直到最終將房地產(chǎn)作為自己的主導(dǎo)行業(yè)，也曾涉足過貿(mào)易、模特經(jīng)紀人、廣告、展覽、服裝、葡萄酒、百貨等行業(yè)。在經(jīng)歷了多元化發(fā)展后，國內(nèi)本土企業(yè)留存下來的都已經(jīng)是在某一專業(yè)領(lǐng)域獨具競爭優(yōu)勢的品牌。所以，無論是新興的海爾、聯(lián)想，還是百年老店同仁堂、茅臺，它們發(fā)展的經(jīng)驗教訓(xùn)告訴我們：要和跨國企業(yè)在自己家門口擺開擂臺一比高低，走專業(yè)化經(jīng)營發(fā)展之路，將品牌來個合理的整合，是絕大多數(shù)企業(yè)增強品牌競爭力的必然選擇。

　　品牌整合的出現(xiàn)有其必然性，這是因為：

　　1.市場競爭的壓力加大。隨著技術(shù)尤其是信息技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)所面臨的外部環(huán)境發(fā)生了重大的變化。一方面，市場上競爭品牌的數(shù)量急劇增多；另一方面，渠道顧客通常只選擇那些強勢品牌的產(chǎn)品銷售。這樣，建立一個強有力的品牌體系變得刻不容緩。

　　2.創(chuàng)建和維持品牌的費用昂貴。創(chuàng)建和維持品牌的費用越來越高，迫使企業(yè)集中于企業(yè)“旗幟品牌”，重點培育少數(shù)品牌。培育企業(yè)“旗幟品牌”是企業(yè)在現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下取得競爭優(yōu)勢的有力手段。

　　3.顧客不僅關(guān)注產(chǎn)品本身，而且關(guān)心提供產(chǎn)品的企業(yè)。從顧客角度看，“旗幟品牌”是顧客購買信心的重要來源；從企業(yè)角度看，“旗幟品牌”最能體現(xiàn)企業(yè)文化的精髓，是企業(yè)培養(yǎng)忠誠顧客、與顧客建立長期關(guān)系的紐帶。

　　4.品牌家族需要協(xié)同作戰(zhàn)與有序發(fā)展。品牌是使整個營銷傳播過程聯(lián)系在一起的粘結(jié)劑，只有創(chuàng)建企業(yè)“旗幟品牌”，并適當(dāng)建立起“旗幟品牌”與產(chǎn)品品牌之間的聯(lián)系，才有利于企業(yè)品牌家族形成共同的目標和戰(zhàn)略。

　　成功的品牌整合能夠提升品牌的知名度和美譽度，保持顧客忠誠，擴大市場份額；反之，則不僅造成顧客流失，還會損害原有品牌的影響力。

　　很多企業(yè)在并購不能解決企業(yè)問題后，紛紛進行整合，以求得生存與發(fā)展。

　　囫圇吞棗式的并購能迅速壯大企業(yè)的規(guī)模，也容易讓企業(yè)“消化不良”。因此，在啤酒業(yè)大燃“并購”烽煙之后，“整合”及由此產(chǎn)生種種現(xiàn)象、癥狀就成了華潤雪花等啤酒集團們亟待重點解決的戰(zhàn)略問題。

　　10余年來，華潤雪花南征北戰(zhàn)、東討西伐，將40多家不同地區(qū)、不同品牌的啤酒企業(yè)歸入自己的旗下，使自己很快成為中國啤酒業(yè)三巨頭之一。然而，大多數(shù)情況下，華潤在當(dāng)?shù)厥召徱患移髽I(yè)后，只把自己的管理、技術(shù)、配方、營銷經(jīng)驗等輸入到新企業(yè)中，并不更改原企業(yè)的啤酒品牌。那么，在每個品牌都尋求突破和市場擴張的今天，同族兄弟遲早會在戰(zhàn)場上見面，不知華潤雪花到時將如何應(yīng)對尷尬的場面，這是其一。

　　其二，華潤雪花要一枝獨大，進行全國化，華潤雪花怎么處理與被收購企業(yè)原有區(qū)域品牌的關(guān)系？如何“消化”這些被并購的企業(yè)，將新納入的生產(chǎn)、管理、人才、渠道等方面的資源整而合一，成了華潤雪花搶占下一步戰(zhàn)略制高點的關(guān)鍵。這個問題也關(guān)系到雪花怎么突破啤酒的區(qū)域消費習(xí)慣。最為關(guān)鍵的是：雪花啤酒要如何整合，為之注入新的活力？華潤雪花最終能否統(tǒng)一旗下所有品牌，組成一個能與青啤、燕京抗衡的全國性大品牌？

　　其三，華潤雪花這個擁有強大資金做后盾的企業(yè)，通過一口利牙兇猛吃下了眾多啤酒企業(yè)，但牙好不等于胃口就好，吃得下不一定就能消化吸收，立即成為成熟穩(wěn)健的跨國企業(yè)。如果吞進的品牌得不到很好的消化，或者干脆消化不了，無法與主品牌融為一體，資本神話必然會迅速破滅。華潤雪花是香港華創(chuàng)與南非SAB國際啤酒巨頭結(jié)合的產(chǎn)物，在許多人看來，香港華創(chuàng)相對于啤酒行業(yè)算是外行，SAB雖然是國際啤酒巨頭，但洋啤在中國水土不服是已經(jīng)被很多事例證明的事實，兩家共同組建的華潤雪花，對中國啤酒企業(yè)的大規(guī)模并購也充滿著風(fēng)險和懸念，雖然近幾年在中國順風(fēng)順水，但資本的神話能持續(xù)多久？華潤雪花能否一直笑到最后？

　　目前華潤雪花有近40個生產(chǎn)基地、30多個品牌，遍布全國10多個省市，要逐一消化這些“獵物”，使之納入自己的管理模式，達到預(yù)想的市場效果，絕非易事。這不僅需要時間和精力，還需要有十分強大的整合力，才能有效地對收購企業(yè)的生產(chǎn)工藝、釀造技術(shù)、業(yè)務(wù)流程、品質(zhì)提升等諸多方面進行重組與再造，尤其要以優(yōu)秀的企業(yè)文化導(dǎo)入改造人的思想、行為，以先進的行銷理念規(guī)范市場、重組客戶資源。否則，永遠只能是舢板船隊，一遭風(fēng)高浪急，很容易就會被沖得七零八落。

　　由以上華潤雪花等啤酒集團面臨的整合。我們認識到，作為企業(yè)，我們應(yīng)該掌握品牌整合過程中的一些主要策略。

　　1.品牌整合應(yīng)抓住關(guān)鍵環(huán)節(jié)

　　品牌整合是一種品牌組合運用，其目的是為了提升核心競爭力。品牌整合是一種新的品牌管理方法，目前尚未形成成熟的理論體系。但總結(jié)現(xiàn)有的各種成功和失敗的案例，可以把握品牌整合成功的關(guān)鍵要素，發(fā)現(xiàn)一些基本規(guī)律。

　　確定品牌目標。企業(yè)品牌通常有主品牌和分類品牌，從而形成一個品牌系統(tǒng)，這就需要對品牌系統(tǒng)中的品牌進行有效管理，明確每個品牌的角色，形成品牌合力。

　　創(chuàng)建企業(yè)主品牌。企業(yè)的主品牌是品牌系統(tǒng)的核心，是企業(yè)價值觀的體現(xiàn)。因此，主品牌應(yīng)由企業(yè)最高決策層從全局和戰(zhàn)略的高度進行管理，并投入企業(yè)的大部分資源加以培育。企業(yè)主品牌的確立應(yīng)根據(jù)品牌的市場前景和消

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