面對品牌危機，應采取何種原則和措施去解決？

　　農夫山泉面對事件，先后采取不同的態(tài)度和做法，致使事件惡化，之后采取一系列的措施向社會公開致歉，并回應事件的始末，相關責任人進行釋疑，采取產品下架的形式去化解品牌事件，可收效甚微。在該次危機中，農夫山泉的表現(xiàn)并不出色。對此，我們應該如何看待品牌危機處理和預防這個問題？如何建立品牌危機預防體系，將危機防患于未然？

　　議題4

　　農夫山泉面對“標準門”事件，采取的做法未得到社會和消費者的認可。食品安全事件對于該行業(yè)將帶來沉重的打擊。在事件發(fā)生后，應積極面對，建立危機應對小組，防止事件升級；即使事件上升為危機，也應主動去化解危機，最大限度地減少損失。那么，在危機處理過程中，應遵循哪些基本原則呢？在化解危機中，如何做到合理的危機溝通，使危機得到控制，去贏得社會公眾、媒體、消費者的信任？危機溝通在危機處理中處于何種地位？

　　議題5

　　品牌危機消除后，企業(yè)的危機管理工作并沒有結束，還要及時進行危機總結，以便亡羊補牢，做好危機后品牌形象的調研、分析、評價和重塑，重新贏得人們的肯定。那么，農夫山泉在經歷這一番波折之后，應該從哪幾個方面進行品牌復原呢？

　　參考資料

　　[1]余明陽，劉春章.品牌危機管理.武漢：武漢大學出版社，2008.

　　[2]余明陽，楊珊珊.品牌營銷管理.武漢：武漢大學出版社，2008.

　　[3]李杰著.戰(zhàn)略性品牌管理與控制.北京：機械工業(yè)出版社，2012.

　　[4]余陽明，戴世富.品牌戰(zhàn)略.北京：清華大學出版社，北京交通大學出版社，2009.

　　[5]余陽明，姜煒.品牌管理學.上海：復旦大學出版社，2006.

　　[6]余明陽，楊芳平.品牌學教程（第二版）.上海：復旦大學出版社，2009.

　　[7]王平.品農夫山泉鑒危機管理.國企，2013（6）.

　　[8]鄭金勝.淺析危機公關在品牌危機管理中的應用：以農夫山泉“砒霜門”危機為例.中國商貿，2013（8）.

　　[9]馬文瑞.從農夫山泉事件觀企業(yè)危機公關策略.醫(yī)學美學美容（財智），2013（6）.

　　[10]胡笑紅.被指標準不如自來水農夫山泉怎么甜？質量探索，2013（5）.

　　[11]本刊編輯部.農夫山泉身陷“標準門”.飯店現(xiàn)代化，2013（4）.

　　[12]張銳.農夫山泉引發(fā)包裝飲用水標準之爭.生態(tài)經濟，2013（6）.

　　[13]佚名.農夫山泉“標準門”給中國品牌一堂危機公關課.http：//nj.yesky.com/212/34782712.shtml，20130514.

　　[14]農夫山泉官網.http：//www.nongfuspring.com/.

　　[15]百度百科，農夫山泉.http：//baike.baidu.com/view/38229.htm？fr=Aladdin.

　　案例11家電銷售網絡化蘇寧店商變云商

　　第一部分案例介紹

　　2013年2月19日，“蘇寧電器”公告稱，由于企業(yè)經營形態(tài)的變化，擬將公司中文名稱由原“蘇寧電器股份有限公司”變更為“蘇寧云商集團股份有限公司”。這使得“蘇寧電器”這個領跑中國電器零售行業(yè)20余年的品牌名稱將從此作古，同時也表明了蘇寧去電器化、線上線下融合，布局“沃爾瑪+亞馬遜”的雄心與決心。

　　一、蘇寧電器的發(fā)展

　　1.空調專營起步

　　1990年12月26日，在南京寧海路開業(yè)了一家空調專營店，名為“江蘇蘇寧交電集團公司”，那時只是一個擁有十幾名員工、面積200平方米的小賣場而已。當時，中國家電市場上彩電、冰箱、洗衣機等全面熱銷且供不應求，而空調還算是一個相對奢侈的家電產品，但蘇寧卻選擇了專營空調，這無疑是一個大膽而超前的決策。然而，正是由于有這樣敏銳的商業(yè)眼光，加上良好的經營服務，蘇寧第一年就創(chuàng)造了凈利潤達6000萬元的優(yōu)異成績。

　　在隨后的幾年里，蘇寧更是以一系列讓人稱道的手法，迅速在市場站穩(wěn)了腳跟。

　　1991年，蘇寧組建售后服務中心，樹立專業(yè)自營的售后服務品牌。在那個絕大多數(shù)空調經銷商都忽視售后服務的年代，這種超前的服務理念為蘇寧積累了良好的品牌聲譽。

　　1992年，秋冬空調廠家召開第二次訂貨會，大多數(shù)經銷商反應冷淡，而蘇寧卻在春蘭空調訂貨會上簽下了4800萬元的合同。這種雪中送炭的做法使得蘇寧與空調制造商的關系得到了很好的發(fā)展。

　　1993年，南京因持續(xù)高溫而使得空調市場銷售旺盛。憑借著良好的廠商關系在旺季依然可以拿到優(yōu)惠的進貨價而且有及時供貨的保證，蘇寧采取了“讓利于民”的優(yōu)惠政策，以令人吃驚的零售價格打破了原有的市場價格壟斷。這一舉動引發(fā)了南京八大國有商場的聯(lián)合抵制，要求上游供貨商停止給蘇寧供貨，但蘇寧沉著應戰(zhàn)，打出了“專業(yè)服務、廠商合作、規(guī)模經營”三張王牌，迅速占據(jù)了空調市場的70%，并覆蓋了整個華東地區(qū)，當年實現(xiàn)銷售3億元，比上年增長182%，摘取全國最大空調經銷商桂冠。由此，蘇寧一戰(zhàn)成名。

　　1994年，蘇寧重點經營春蘭、華寶、廣東三洋三個品牌，在當年淡季蘇寧分別向三個企業(yè)注入資金1億元、2億元和5000萬元以支持廠家生產。這樣做雖然有很大的風險，但也給蘇寧帶來豐厚的回報。比如，華寶柜機熱銷市場，華寶除在價格上對蘇寧格外優(yōu)惠外，還把產量的一半撥給了蘇寧，廣東本地經銷商要進華寶反而要向蘇寧訂貨。

　　短短幾年，蘇寧銷售持續(xù)增長，已然發(fā)展成為中國最大的空?

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