，最后不得不關(guān)閉。秦池在勾兌事件的挑戰(zhàn)面前如此不堪一擊，反襯出企業(yè)的抗壓能力太差，沒有完善的企業(yè)管理制度。在秦池打開市場大門的時候，隨著秦池酒銷售量的增加，就一定會不斷擴大生產(chǎn)，在自己生產(chǎn)能力不足情況下，就會尋找供應(yīng)商。在原料的供應(yīng)方面，要選擇優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商。

　　秦池酒業(yè)的品牌劣勢，則是市場的惡性競爭，同行的惡言中傷，一些不法分子還打著秦池的幌子生產(chǎn)假酒到處出售，使得秦池還未能來得及澄清事實，就已經(jīng)被誣言所淹沒。一旦投入的大量廣告沒有產(chǎn)生預(yù)期的效果，那么秦池就要面臨一個危險的境地。秦池雖然廣告鋪天蓋地，品牌知名度直線提升，但是缺少穩(wěn)固的市場美譽度，一旦不做廣告，那么可以肯定銷售業(yè)績會直線下跌，不會像茅臺、五糧液等歷史名酒，即使不做廣告，市場依然穩(wěn)固如山。因為秦池的市場業(yè)績，完全是通過廣告炒作出來的。而且秦池最突出的矛盾，是秦池酒的生產(chǎn)能力不足，面臨擴大生產(chǎn)規(guī)模、改進生產(chǎn)工藝和提高秦池酒品質(zhì)的迫切問題，這時秦池集團如果不再爭奪標王，而是將重點回轉(zhuǎn)到經(jīng)營管理上來，利用現(xiàn)有的資金積累，真正下功夫提高秦池酒的競爭力，改進生產(chǎn)工藝、擴大生產(chǎn)線，保持適度的廣告以維持市場，就能夠穩(wěn)定發(fā)展。但是秦池卻偏偏進行爭奪標王的豪賭，結(jié)果是自掘了墳?zāi)?，從此走上快速衰亡的道路?/p>

　　案例解析2：美國格蘭特，因盲目擴張而倒閉的名牌

　　美國有一家非常著名的日常用品零售公司，叫作格蘭特。這家公司的創(chuàng)始人是生于1876年的威兼·格蘭特，他非常有經(jīng)營才華，19歲那年就掌管了波士頓公司的一家鞋店，后來，威廉·格蘭特白手起家，拿出自己全部的積蓄當作資本，投資10000美元，在林思市開設(shè)了他的第一家日用品零售店。他從小本經(jīng)營開始起步，兩年后開始在美國的一些城市里，分別開設(shè)多家格蘭特連鎖店，使他的銷售收入也在不斷增加。就這樣，公司在一步步發(fā)展壯大，到了20世紀60年代，格蘭特連鎖店的年銷售收入，已經(jīng)接近了10億美元大關(guān)，成為美國非常知名、屈指可數(shù)的大企業(yè)，在經(jīng)濟大潮中展現(xiàn)了一段輝煌的歷史。但是這家零售公司，在經(jīng)過70年左右波瀾起伏的經(jīng)營歷程后，由于公司決策者的失誤，在經(jīng)營目標選擇上做出錯誤的判斷，致使這家公司慢慢由盛至衰，到最后只能以倒閉而告終。

　　在零售業(yè)競爭十分激烈的情況下，格蘭特公司認真研究了市場銷售的定價策略后，便將公司經(jīng)營的日用品價格策略，定位在25美分————既高于檔次比較低廉的“5美分店”和“10美分店”，又大大低于普通百貨公司的價格，但所出售的商品卻與百貨公司是一模一樣的。而且格蘭特公司陳設(shè)的商品格局，比廉價的“5美分店”和“10美分店”的檔次要高很多。這樣商品與價格的定位，很快就吸引了那些經(jīng)常到百貨公司和廉價商店購物的顧客，就這樣，格蘭特公司的業(yè)務(wù)迅速地發(fā)展起來了，他的連鎖店一直開設(shè)到了百余家。格蘭特公司發(fā)展的速度，很快就遠遠地超過了當時的行業(yè)老大————西爾斯公司。

　　然而創(chuàng)下了驕人業(yè)績的老牌公司格蘭特，卻開始了盲目的擴張經(jīng)營。到1972年的時候，格蘭特公司新開辦的商店已經(jīng)達到了建店時的兩倍。然而一年之后，到1973年11月的時候，格蘭特公司的利潤卻只有3.7%，這個數(shù)字在各零售商中來說，都算是最可憐的了。很顯然，是盲目發(fā)展導(dǎo)致了最后的災(zāi)難發(fā)生。1973年，格蘭特全年的營業(yè)額并不低，甚至高達18億美元，但是連鎖店的利潤卻只有8400萬美元，竟然降低了78%，這是這家公司自1967年以來，連鎖店利潤最低的一次，連股東資產(chǎn)凈值盈利也由以前的15%降到了5%。更糟的是，格蘭特公司的長期債務(wù)，由1970年時的3500萬美元增加了很多倍，高達2.22億美元，甚至短期債務(wù)也增至4.5億美元。在這種情況下，格蘭特公司依然不斷擴大連鎖店，到1974年已經(jīng)猛增到82500家，竟然是10年前的1000多倍。但是這種市場前景卻并不被看好，因為格蘭特公司的銷售額，并沒有隨著這些連鎖分店的增多而擴大，情況恰恰相反，每家連鎖分店的平均銷售額卻在急劇地下降，甚至是連年入不敷出，以至于格蘭特公司債臺高筑，在143家銀行都有債務(wù)，債務(wù)額高達7億美元，公司的信譽開始急劇地下降。到了最后，格蘭特公司終于資不抵債，于1975年10月2日，按照聯(lián)邦破產(chǎn)法提出了破產(chǎn)申請。到了第二年2月，格蘭特公司就倒閉了，8萬多名員工也因此而失業(yè)。格蘭特公司的破產(chǎn)，成為美國有史以來的第二大破產(chǎn)公司，同時也是零售業(yè)最大的一個破產(chǎn)公司。

　　格蘭特公司由于忽視對市場容量的調(diào)查與分析，也不重視對競爭對手進行實際情況的調(diào)查，一味盲目地追求規(guī)模膨脹而大肆擴張，結(jié)果使企業(yè)的經(jīng)營目標方向發(fā)生了模糊，最后掉進一個負債營銷的陷阱中，最終在短短幾年的時間里，就宣告了破產(chǎn)。面對市場競爭做出這種錯誤的決策，必然導(dǎo)致失敗。一些企業(yè)為了實施品牌戰(zhàn)略，提升品牌形象和提高企業(yè)的實力，選擇從品牌擴張與企業(yè)橫向發(fā)展入手，因而也就必然走規(guī)模經(jīng)營發(fā)展的路子。然而，企在制定和實施規(guī)模經(jīng)營戰(zhàn)略的時候，必須在正確的思想指導(dǎo)下，有計劃、有步驟地進行決策，對事物內(nèi)部矛盾要根據(jù)實際情況進行具體分析后，再確定經(jīng)營目標。就是說，建立經(jīng)營目標必須從客觀實際出發(fā)才有

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