在充分討論不同意見的基礎(chǔ)上。

           在美國歷史上，每個有效的總統(tǒng)都有自己的方法來刺激反對，以幫助自己做出有效的決定。林肯、西奧多·羅斯福，富蘭克林·羅斯福和杜魯門都有自己的方式。他們共同的秘密是激發(fā)反對意見，從各個角度理解決策的真正含義。據(jù)說華盛頓總統(tǒng)最不愿意看到?jīng)_突和爭論，希望有一個意見一致的內(nèi)閣。但事實上，華盛頓在處理重要問題時經(jīng)常征求漢密爾頓（Hamilton,華盛頓時政部長)和杰斐遜（Jefferson，為了獲得不同的意見，美國第三任總統(tǒng)的意見。

           最懂得運用不同意見的美國總統(tǒng)是富蘭克林·羅斯福。每次發(fā)生重大事件，他總是請助理說：你研究一個問題，但請保守秘密。（羅斯福當然知道，他要求助理保守秘密，這將不可避免地使這個問題迅速傳播到華盛頓）。然后他邀請了幾個助理，知道這些助理總是不同于第一個助理，但他們也要求他們研究同樣的問題，并要求他們保守秘密。這樣，羅斯福就可以收集不同的意見，也可以從不同的角度來看待一個問題。當然，羅斯?？隙ú粫蝗魏稳说囊庖娝_。

           羅斯福總統(tǒng)曾受到內(nèi)閣成員的強烈批評。這是羅斯?？偨y(tǒng)的內(nèi)政部長伊基斯。他批評羅斯福的政權(quán)是最無聊的政權(quán)。在伊基斯的日記中，充滿了指責羅斯福的形容詞，懶惰、輕率，甚至誤入歧途。然而，羅斯福有自己的觀點。他認為，作為一名美國總統(tǒng)，他的主要任務(wù)不是維護政權(quán)，而是做出決定和正確決做出正確決定的最好方法是模仿法院的判決方法，從雙方的辯論中尋求真相，使所有相關(guān)事實都能擺在法官面前。

                   1.這個標準是翻譯后添加的。-編者注

       使用負面意見

           (此標題為譯者后加。-編者注)

           有三個主要原因原因有三個。

           首先，只有消極的意見才能保護決策者不成為組織的俘虜。在一個組織中，每個人都必須向決策者尋求幫助，每個人都有自己的要求，并希望主管的決策能對自己有利。從美國總統(tǒng)到企業(yè)機構(gòu)的初級工程師修改工程設(shè)計。

           唯一能突破這個陷阱，防止決策者成為某些方面的俘虜?shù)姆椒ň褪且馉幷?，掌握實證，深思熟慮的負面意見。

           第二，負面意見本身就是決策所需的另一個計劃。決策只有一個計劃，沒有其他選擇，這和賭博有什么不同？只有一個計劃，失敗的機會就會很高。也許這個決定從一開始就是錯誤的，也許是由于情況的變化，這個決定是錯誤的。如果在決策過程中有一些原始的計劃可供選擇，那么決策者可以攻擊、撤退和保護，并有很多思考和比較的空間。相反，沒有別的辦法放棄，決策者只有在決策不起作用時才會陷入最后的戰(zhàn)斗。

           本書第六章介紹了1914年德國舒利芬戰(zhàn)略計劃和羅斯?？偨y(tǒng)經(jīng)濟計劃的故事。在這兩個故事中，原來的計劃突然發(fā)生了變化。

           讓我們從德國的戰(zhàn)斗計劃開始。最后，它失敗了。德國軍隊從未有過第二套戰(zhàn)略計劃，所以他們不得不痛苦地堅持下去，一步一步地改變。這真是一種無助的不幸。事實上，在過去的25年里，德國參謀部從未想過要增擬另一套計劃。參謀部的力量都花在了研究舒利芬計劃的細節(jié)上。當舒利芬計劃失敗時，我們再也找不到第二條可行的道路了。

           德軍所有將領(lǐng)雖然都受過嚴格的戰(zhàn)略訓練，可是在那種情況下也只有隨機應(yīng)變。換言之，他們只能時而向東，時而向西，始終不明白到底是為了什么。

           1914年的另一起事件也足以解釋別無選擇的危險。俄羅斯沙皇在俄羅斯軍方下達動員令后，有了另一套想法。沙皇召見他的參謀長，命令他解除動員令。然而，參謀長回答說：這是不可能的。動員令已經(jīng)下達，無法解除，我們也沒有計劃解除動員令。雖然俄羅斯軍方可以在最后一刻停止軍事行動，第一次世界大戰(zhàn)的情況可能不會改變，但我相信可能會有最后機會。

           羅斯?？偨y(tǒng)的故事與上面提到的相反。在他當選為總統(tǒng)之前，競選活動都是基于正統(tǒng)的經(jīng)濟計劃。但與此同時，羅斯?？偨y(tǒng)還有另一批后來被稱為智庫的人才，專門研究替代方案。這個替代方案是基于早期的西奧多·基于羅斯福總統(tǒng)時代進步黨的建議，以經(jīng)濟社會全面改革為目的，是一項根本不同的政策。研究替代方案的人才后來成為羅斯?？偨y(tǒng)的智庫。因此，羅斯福接任總統(tǒng)后，美國的金融體系發(fā)生了變化。當正統(tǒng)經(jīng)濟計劃不可行時，他立即自信地提出了第二個計劃。這就是為什么他有一個有效的政策。

           另一方面，如果羅斯福一開始沒有另一個計劃，恐怕他會像德國參謀部和俄羅斯沙皇一樣感到困惑和不知所措。羅斯福在就職之初就提出了基于19世紀傳統(tǒng)國際經(jīng)濟理論的計劃。他于1932年11月當選，第二年3月就職。誰知道，在這短短的四個多月里，國際經(jīng)濟和國內(nèi)經(jīng)濟一落千丈。羅斯福清楚地看到，在如此重大的變化下，如果他不能提出另一個計劃，他只能聽天由命。即使羅斯福有很大的技能，他也只能在突然的陰云中探索和前進；我們只能從一個極端開始

       微軟、肯德基等國際品牌、李寧、農(nóng)夫山泉等國內(nèi)知名品牌都刷新了自己的形象。這讓我想起了上個月中國移動更換域名的傳播。當時，我們?yōu)槭〖壱苿又贫ǖ膫鞑ゲ呗允切掠蛎?、新服?wù)——我們傳播的不是域名，而是更方便的服務(wù)體驗。
   對于今年許多國際和國內(nèi)品牌的投標變更事件，首先，我想提出我自己的觀點——投標變更本身不是目的，投標變更需要傳達品牌的新價值。投標變更后，我們工作的核心不是立即讓客戶記住我們的新標志或新口號，而是做好新標志，新口號價值溝通的各個方面，讓他們真正理解和感受價值和利益，從而增強客戶和相關(guān)利益對企業(yè)投標行動的信心，讓品牌發(fā)展進入更好、更良性的循環(huán)。
   傳播公關(guān)理念
   對于標準變更后的溝通，我認為我們必須首先澄清一個概念問題。無論是使用整體、系統(tǒng)、強調(diào)價值溝通的公共關(guān)系溝通，還是使用強調(diào)創(chuàng)造性表現(xiàn)和媒體組合的廣告溝通。只有首先澄清這一點，我們的溝通工作才能有針對性。
   所以，讓我們回到標準變更的來源。為什么企業(yè)要改變標準？通過更改標準，為企業(yè)的發(fā)展注入新的動力？通過更改標準來解決客戶對品牌的認知問題？改變媒體、公眾改變媒體、公眾、合作伙伴對品牌未來發(fā)展的信心等。事實上，標準變更的核心是創(chuàng)造一種更有利于企業(yè)發(fā)展的輿論氛圍，或者創(chuàng)造一個更好的品牌形象。因此，與推出新產(chǎn)品不同，標準變更需要經(jīng)歷從創(chuàng)造知名度、吸引體驗到培養(yǎng)習慣的過程。相反，我們必須從外部品牌的價值和聲譽開始，以便客戶能夠理解我們品牌形象發(fā)展或變化的良好意圖。直率地說，我們的標準變化是否成功，是公眾輿論認為我們的標準變化是否好。我們認為，我們的標準變化是成功的，否則是失敗的。因此，在更改標準后，我們首先需要的是公共關(guān)系而不是廣告，只有通過公共關(guān)系統(tǒng)地關(guān)注意見，才能更改標準確地實現(xiàn)。因此，我們只有在更改標準確地掌握了整體的價值溝通方向。一般來說，主流媒體的輿論方向是通過新聞發(fā)布會或相關(guān)線下活動來引導的。在后期的溝通中，我們強調(diào)與客戶的互動和體驗。例如，麥當勞更換廣告語言后進行的麥當勞立體畫，肯德基變臉后打開#65533;
   耙黃疸嘟俊的溝壑被嬤嬤震撼了?，壹s把┍袒蛔昂罌倚灤蟾蜍庇護工人取#65533;
   堅持系統(tǒng)溝通
   改變標準不僅是企業(yè)自身的事情，也不能說是企業(yè)和客戶之間的事情，因為我們生活的世界是一個移動的世界，一個平坦的世界，一個互聯(lián)網(wǎng)的世界?；ヂ?lián)網(wǎng)誕生了一個基層時代，這個時代最典型的特點是，即使我們的消費者沒有掌握企業(yè)的生死權(quán)力，無論網(wǎng)民有多弱，我們也需要關(guān)注和關(guān)注。此外，新品牌標志和新概念的推出是一項引領(lǐng)全身的工作：
   首先，標準變更涉及渠道、終端等相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈合作伙伴的溝通和協(xié)調(diào)，以及系統(tǒng)的信心和穩(wěn)定性；
   其次，需要協(xié)調(diào)內(nèi)部協(xié)調(diào)內(nèi)部標準變更和標準變更之間的矛盾各部門資源為標準變更項目服務(wù)，各級員工需要充分了解標準變更后的品牌發(fā)展理念和公司經(jīng)營理念的變化。標準變更是一個涉及企業(yè)管理的大問題；
   第三，標準變更也是產(chǎn)品營銷的機會，為我們提供了促進業(yè)務(wù)推廣和促進客戶互動的充分理由；
   當然，換標需要重點考慮的問題是客戶對新標志的接受度問題，客戶能否順利接受新標志、新口號，將直接決定我們的換標能否成功。
   .....
   因此，如何在更改標準后傳播企業(yè)不僅僅是考慮廣告OK然后，我們應(yīng)該把他當作一個系統(tǒng)的公共關(guān)系項目來做，這樣品牌的新形象和新氛圍才能真正感染與企業(yè)相關(guān)的每個人，使他成為促進企業(yè)發(fā)展和進步的力量。在發(fā)布新標志時，我們不僅要考慮客戶，還要爭取合作伙伴、媒體、員工甚至網(wǎng)民的充分互動，告訴你我們對標準變更充滿信心，讓他們充分理解和感受標準變更能給自己帶來的價值，并為他們的支持而奮斗。
   創(chuàng)造核心價值體驗
   每次更改標準，往往是因為企業(yè)內(nèi)部質(zhì)疑現(xiàn)有的形象或概念，希望傳達更先進、更符合趨勢、更符合企業(yè)未來發(fā)展的品牌概念。李寧改變了標準，希望表達一種變化，一種基于人的變化；肯德基生活如此精致，更深入的基于中國，融入生活，希望傳達一種新快餐文化。
   標準變更證明了我們有更清晰的想法和更先進的想法。我也希望客戶能更好地理解我們的想法和價值。因此，肯德基在更換標志后立即啟動了360度的綜合溝通運動。電視廣告、平面廣告、網(wǎng)絡(luò)廣告等全面開花，真的讓很多人知道生活是如此美好。
   然而，我想告訴肯德基的是，讓每個人都知道這件事，只能說是告訴每個人標準的變化。但不幸的是，客戶想要看到和真正關(guān)心的并不是我們的新標志。對于標準的變化，客戶感到驚訝的是，他們期待著企業(yè)標準的變化給自己帶來更多的價值。麥當勞更換標準后，為客戶提供了更快樂的用餐空間、更好的商店和巨大的幸福3D立體地畫。
   因此，在更改標準后，我們應(yīng)該專注于并繼續(xù)傳播更改標準所能給客戶帶來的核心價值。這種溝通往往不能通過單一的廣告來解決。有一種說法是，只有經(jīng)驗才能理解。為了讓客戶真正理解我們的新想法，我們必須努力創(chuàng)造客戶互動和體驗的機會。此時，李寧的90年代后籃球選秀營很好地傳達了MakeTheChange核心價值觀。麥當勞巨大的三維繪畫打開快樂之門展覽活動很好地向客戶傳達了快樂的概念。我相信通過這樣的經(jīng)驗，我們將更深入地理解快餐的意義，理解為幸福騰出一點空間的品牌內(nèi)涵。
   注重引導網(wǎng)絡(luò)口碑
   對于一個知名品牌來說，更改標準絕對不是一件小事，對于網(wǎng)民來說，這也是一個值得討論的話題。所謂的成功也是小和，失敗也是小和，禁止王老吉的話題，引爆了王老吉的銷售；任志強的微博曾經(jīng)成為討論的對象；三鹿和張悟本淹沒在網(wǎng)民的唾液中。無論我們是否愿意，我們都進入了一個陌生人討論的時代，企業(yè)的任何行動都將接受網(wǎng)民的討論和評論。為了注意公眾輿論，我們必須首先從網(wǎng)民的聲音開始，宣傳的核心價值，網(wǎng)絡(luò)和社區(qū)也是最有效的溝通渠道。充分利用論壇、社區(qū)和即時溝通進行溝通，可以在短時間內(nèi)創(chuàng)造影響力，因為標準更改具有自然的主題。
   在今年的主要品牌變更中，包括農(nóng)夫山泉、李寧、肯德基等，都涉及到貼吧、論壇、博客等社交媒體。但基本上，它們只是作為在線媒體進行輔助交付，沒有深入的合作。對于公共關(guān)系的重要工具互聯(lián)網(wǎng)，我們的目標品牌并不太難。事實上，我認為我們可以參考最近的惡搞傳播。所有的明星都被惡搞了。當然，我并不是說讓我們的企業(yè)復制這種做法，而是希望進一步思考社區(qū)傳播。在互聯(lián)網(wǎng)時代，網(wǎng)民是企業(yè)目標變更的最終裁判；充分利用社區(qū)傳播，網(wǎng)民可以主動擔任企業(yè)目標變更戲劇的導演，將品牌新形象帶來的核心價值更具藝術(shù)性、更真實、更多樣化地傳遞給他周圍和世界各地的人。
   在文章的最后，我想解釋的是，文章中提到的公共關(guān)系第一，廣告第二更強調(diào)系統(tǒng)運行、輿論控制和價值溝通的溝通理念。改變標準的工作是全面溝通品牌的新價值，而不僅僅是通過廣告來傳達新概念。

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