設(shè)性的反饋意見，找出部門問題的關(guān)鍵所在。換句話說，你的內(nèi)部客戶對(duì)你所在部門的期望是什么，他們從你這里得到了什么又失去了什么。如果你是一個(gè)服務(wù)部門的管理者，了解其他部門對(duì)你的期待以及對(duì)你的部門的看法，則顯得尤為重要。

　　 收到反饋后，要看一下他提出的期望是否切合實(shí)際。如果不切合實(shí)際，一定要與他們好好溝通，說明為什么不能這樣做，并說明你們可以達(dá)到怎樣一個(gè)更為合理的期望。為了提出有價(jià)值的建議，他們需要了解你所在部門的實(shí)際情況。例如，如果你管理一個(gè)職能機(jī)構(gòu)，那么你往往是向高級(jí)管理層做匯報(bào)，而你也需要考慮這是否有利于組織建設(shè)和發(fā)展。對(duì)此你就可以與管理其他職能部門的管理者進(jìn)行溝通交流，聽聽他們的看法。

　　 與同事一起探索共同的商業(yè)利益，商討如何更好地支持彼此的工作，為對(duì)方帶來福利。如果你同意對(duì)方提出的行動(dòng)項(xiàng)目，請(qǐng)制訂計(jì)劃以及后續(xù)行動(dòng)。然后，彼此為對(duì)方負(fù)責(zé)，確保完成這些項(xiàng)目。

　　 如果你有急需解決的問題，要盡力與你的同事一同解決。如果你是組織的新人，甚至剛剛從事這份新職業(yè)，那請(qǐng)尊重你的同事，有關(guān)組織制度他們有很多可以和你分享的經(jīng)驗(yàn)，例如某些領(lǐng)域的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，以及你可以在哪里找到有關(guān)策略和協(xié)議的附加信息。若你們足夠信任彼此，他們可能會(huì)比你的管理者更坦誠。

　　 定期與同事見面，一起吃早餐或午餐——根據(jù)你們各自的時(shí)間表安排時(shí)間。如果你是組織新手，盡可能多地了解其他部門對(duì)你尤其重要。這將使你有機(jī)會(huì)探索哪些因素可以幫助你建立協(xié)作關(guān)系，以及如何在這些因素的基礎(chǔ)上進(jìn)行合作。不要只和同事談工作，你要知道你們?cè)诮M織之外都有興趣愛好——你們可能有很多相同的個(gè)人興趣和商業(yè)興趣。談?wù)撨@些有助于建立你和他們之間的信任和友誼。

　　 問題：在我的職業(yè)生涯中，我有一個(gè)很優(yōu)秀的指導(dǎo)者可以幫助我進(jìn)入管理層。我想制訂一個(gè)正式的指導(dǎo)計(jì)劃，并得到高級(jí)管理層的支持。你能給我一些建議嗎？

　　 答案：提前做好準(zhǔn)備工作，并在組織內(nèi)提倡指導(dǎo)，這是個(gè)不錯(cuò)的選擇。指導(dǎo)是開發(fā)員工潛力的好方法，既不需要花費(fèi)太多（或任何）錢，又可以為個(gè)人和你的組織帶來巨大利益，包括你雇用有才能的員工的能力。聰明的求職者會(huì)問，如果他們加入你的組織，是否會(huì)有一名指導(dǎo)者幫助他們提高工作效率。指導(dǎo)計(jì)劃的其他好處包括發(fā)展跨組織關(guān)系，因?yàn)槿藗冎笇?dǎo)其他部門的員工可以建立溝通渠道——通常會(huì)在幾乎從未有過合作的人之間建立聯(lián)系。

　　 在設(shè)計(jì)正式的指導(dǎo)計(jì)劃時(shí)，請(qǐng)考慮以下事項(xiàng)：

　　 ? 目標(biāo)：計(jì)劃必須與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)或特定的發(fā)展目標(biāo)相聯(lián)系，并且這種聯(lián)系要十分明確。

　　 ? 領(lǐng)導(dǎo)支持：與其他計(jì)劃一樣，你只有獲得最高管理層支持才能取得成功。這可能像讓你的首席執(zhí)行官啟動(dòng)計(jì)劃一樣簡單，也可能像爭取預(yù)算支持來為指導(dǎo)者提供資源一樣復(fù)雜。

　　 ? 客戶化：計(jì)劃必須是為你的組織或部門量身定做的。（不要抄襲別人的計(jì)劃。）

　　 ? 組織支持：指導(dǎo)者應(yīng)經(jīng)過培訓(xùn)并且有所需資源。一些組織會(huì)對(duì)指導(dǎo)者表示認(rèn)可或通過休假補(bǔ)償他們花在指導(dǎo)他人上的額外時(shí)間。

　　 ? 選擇/匹配：指導(dǎo)計(jì)劃需要確定誰有資格參加，如何選擇指導(dǎo)者以及如何將他們與受指導(dǎo)者進(jìn)行匹配。并非所有人都有資格成為指導(dǎo)者。

　　 ? 時(shí)間周期：確定計(jì)劃是開放性的還是在一定時(shí)間內(nèi)完成的。

　　 ? 評(píng)估：確定一種衡量計(jì)劃有效性的方法，以便你可以根據(jù)需要進(jìn)行改進(jìn)。

　　 不要忘記考慮指導(dǎo)者應(yīng)具備的品質(zhì)：

　　 ? 在某個(gè)領(lǐng)域擁有你沒有的知識(shí)或技能的人。

　　 ? 善于傾聽的人。

　　 ? 真正有興趣發(fā)展他人技能的人。

　　 ? 值得信賴的人。

　　 有些人認(rèn)為指導(dǎo)者必須是具有豐富組織經(jīng)驗(yàn)的長期員工。實(shí)際上，指導(dǎo)者是指任何具有其他人沒有的知識(shí)或經(jīng)驗(yàn)的人。

　　 最后，你需要注意的是，當(dāng)員工接近某人并要求提供指導(dǎo)時(shí)，指導(dǎo)也可以是自發(fā)的和非正式的。即使你的正式指導(dǎo)計(jì)劃沒有按照你的設(shè)想實(shí)施，你也要始終鼓勵(lì)員工向指導(dǎo)者尋求指導(dǎo)。因?yàn)檫@體現(xiàn)了你的熱情，你對(duì)他人的指導(dǎo)一定要具有專業(yè)性！

　　 問題：我們部門的人在當(dāng)?shù)匾患掖笮蜕虉隹吹搅舜罅课覀冃枰脑O(shè)備。在那里購買可以節(jié)省很多資金，但我們不得不向組織的供應(yīng)商購買。我們想說服采購部門停止與首選供應(yīng)商的合作，對(duì)此，你是否可以給我一些建議？

　　 答案：你們對(duì)組織的資金有成本意識(shí)十分令人欽佩，但要明白，一個(gè)組織不會(huì)輕易選擇供應(yīng)商。這需要經(jīng)過一個(gè)相當(dāng)嚴(yán)格的篩選過程，如果你需要特定的產(chǎn)品和服務(wù)，你可以和采購部門合作。選擇提供商和供應(yīng)商的過程通常包括以下步驟：

　　 1.開展調(diào)研：在此階段進(jìn)行廣泛調(diào)研，分析需求并確立目標(biāo)。商品和服務(wù)的成本應(yīng)包含在你的年度預(yù)算中，因此你還應(yīng)該分析潛在成本。如果你是在審查服務(wù)，以確保公司內(nèi)部優(yōu)惠程度以及投資回報(bào)率，那么進(jìn)行成本效益分析并不罕見。采購取決于在此初始步驟中要求提供商品和服務(wù)的部門，因?yàn)樗麄儗⑹侵饕脩簟Ｔ撜{(diào)研還應(yīng)包括對(duì)市場的審查，以確定潛在的供應(yīng)商。

　　 2.征求建議書（Request for Proposal，RFP）：征求建議書要求供應(yīng)商提出符合你需求的解決方案和價(jià)格

　　缺乏誠意的賠償方案難以掐滅危機(jī)“火苗”
6月25日，賽門鐵克公司終于在“諾頓誤殺”事件爆發(fā)5周后，正式公布了稱之為“誠意表示方案”的賠償方案。該方案僅向受影響的個(gè)人付費(fèi)用戶及企業(yè)用戶提供軟件授權(quán)許可延長服務(wù)，不但一如既往避談“賠償”，而且沒有涉及媒體和用戶此前期待的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。央視在當(dāng)晚率先報(bào)道了這一新聞，多位專家在節(jié)目中均表示賽門鐵克的“誠意表示”缺乏誠意，而新浪調(diào)查也顯示過半網(wǎng)民不滿意該方案。
賠償方案公布后，諾頓誤殺事件似乎應(yīng)該告一段落了，但筆者分析認(rèn)為：由于賽門鐵克令人失望的“駝鳥公關(guān)”，缺乏誠意的賠償方案并未掐滅危機(jī)“火苗”，危機(jī)信息在媒體的反復(fù)振蕩中不斷擴(kuò)散、放大，利益受損者正在積蓄的情緒隨時(shí)可能爆發(fā)，因此事態(tài)發(fā)展遠(yuǎn)未結(jié)束，還將持續(xù)發(fā)酵。
駝鳥速度：5周時(shí)間致其全面被動(dòng)
從5月18日諾頓誤殺事件爆發(fā)到6月25日的“誠意表示”，賽門鐵克用了整整5周時(shí)間。5周時(shí)間對(duì)于瞬息萬變的危機(jī)演變來講，或許可以用“駝鳥速度”來形容。
在信息以光速擴(kuò)散的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，傳統(tǒng)危機(jī)演變理論中的“黃金48小時(shí)”之說已經(jīng)是老掉牙的說法了，現(xiàn)在已經(jīng)要求當(dāng)事方做到8小時(shí)內(nèi)快速響應(yīng)，成立高層領(lǐng)導(dǎo)參加的危機(jī)處理領(lǐng)導(dǎo)小組，預(yù)測各利益相關(guān)方可能的反應(yīng)，判斷危機(jī)演變的方向及嚴(yán)重程度，制定系統(tǒng)性的危機(jī)處理應(yīng)對(duì)方案，迅速做出相應(yīng)部署，并向外界表明自身立場。
盡管賽門鐵克用了3天時(shí)間在5月21日連發(fā)兩個(gè)公告，公布事件調(diào)查結(jié)果和解決方案，5月23日又召開了新聞發(fā)布會(huì)，但都僅僅“為偶然的誤報(bào)事件深表歉意”，卻完全看不到承擔(dān)責(zé)任的態(tài)度和誠意。直到6月25日，公眾才等到這份因“愧疚感”（賽門鐵克大中國區(qū)總裁郭尊華語）而給出的“誠意表示方案”。
那么，遲來的誠意在這一個(gè)多月時(shí)間里給賽門鐵克造成了什么后果呢？
首先，給了競爭對(duì)手難得的營銷機(jī)會(huì)。
具有諷刺意味的是，做到了8小時(shí)快速響應(yīng)的是一家國內(nèi)殺毒軟件廠商。該公司于18日下午發(fā)出紅色警報(bào)，并第一時(shí)間向媒體報(bào)料，稱諾頓誤殺中文winXP系統(tǒng)致使100萬電腦癱瘓，其破壞力超過“熊貓燒香”病毒；接下來3天，其高層及技術(shù)、法律專家在多家門戶網(wǎng)站在線聊天，從技術(shù)、服務(wù)、賠償?shù)冉嵌确治鍪聭B(tài)發(fā)展。
這不能怪競爭對(duì)手推波助瀾，在殺毒軟件行業(yè)，每一次計(jì)算機(jī)安全事故都是各廠商的營銷機(jī)會(huì)，諾頓誤殺事件就成為繼“熊貓燒香”之后的行業(yè)興奮劑，瑞星、江民、金山等國內(nèi)廠商，甚至國際廠商趨勢科技都相繼推出相應(yīng)的解決方案，利用難得的時(shí)機(jī)推廣其產(chǎn)品與服務(wù)。
一招落后招招落后，從危機(jī)處理的第一步開始，賽門鐵克就陷入全面被動(dòng)之中。如果該公司能夠早點(diǎn)拿出解決方案，那么掛在各大網(wǎng)站專題中的解決方案可能就不是其競爭對(duì)手了，這對(duì)于當(dāng)時(shí)面對(duì)“藍(lán)屏”茫然不知所措的用戶來說，無疑是最直接的誠意與關(guān)懷體現(xiàn)。
其次，負(fù)面信息不斷爆出，危機(jī)演變呈波浪式蔓延。
讓我們來看看5周時(shí)間里危機(jī)演變的傳播鏈：危機(jī)爆發(fā)——關(guān)注賠償問題——賽門鐵克發(fā)布會(huì)致歉但避談賠償——首例用戶索賠事件——微軟“后門”猜測——賠償方案提前泄露——正式公布賠償方案，諾頓誤殺事件共經(jīng)歷了7次媒體報(bào)道高峰期。
從危機(jī)演變模式來看，最具破壞性的有兩種：一是排山倒海式危機(jī)，如寶潔SKII風(fēng)波，從爆發(fā)到結(jié)束僅僅持續(xù)了一周；二是波浪式危機(jī)，如諾頓誤殺事件，特點(diǎn)是持續(xù)時(shí)間長，不斷有負(fù)面信息爆出，危機(jī)蔓延呈一浪高過一浪態(tài)勢。
如果說前一種危機(jī)有不可抗力之感，那么后一種危機(jī)更多的是因?yàn)槲C(jī)處理不當(dāng)造成的。在注意力公關(guān)的危機(jī)處理沙盤推演體系中，集中性信息釋放原則是阻止危機(jī)長時(shí)間蔓延必須遵循的關(guān)鍵所在，即主動(dòng)控制信息源，第一時(shí)間、一次性將該說的全部說透，而不是像“沙漏”一樣釋放相關(guān)信息。如果賽門鐵克在5月23日的新聞發(fā)布會(huì)上即公布其賠償方案，就不至于造成今天的破壞性局面。
在信息爆炸、注意力稀缺的今天，能夠激起媒體持續(xù)一個(gè)多月的報(bào)道“熱情”是難以想象的，即使是寶潔SKII風(fēng)波等產(chǎn)生廣泛影響的危機(jī)事件。而諾頓誤殺事件卻被媒體持續(xù)挖到新的興奮點(diǎn)，使其在公眾視野中“堅(jiān)守”了一個(gè)月以上，對(duì)品牌信譽(yù)造成的損失是難以估量的。
駝鳥心態(tài)：賠償方案避談賠償引爭議
即使在賠償方案出臺(tái)后，大多數(shù)網(wǎng)民仍然認(rèn)為賽門鐵克誠意不足，媒體報(bào)道多從質(zhì)疑其未提經(jīng)濟(jì)賠償、限制條件繁復(fù)出發(fā)。
就賠償內(nèi)容來看，以諾頓360個(gè)人用戶為例，如果將其免費(fèi)服務(wù)折算為現(xiàn)金，為期一年的升級(jí)與續(xù)訂服務(wù)售價(jià)299元，獲贈(zèng)的諾頓存儲(chǔ)還原大師2.0的市場報(bào)價(jià)為200元，共計(jì)499元。這種以產(chǎn)品服務(wù)代替現(xiàn)金賠償?shù)淖龇ㄓ袕?qiáng)迫用戶繼續(xù)使用之嫌，但對(duì)于在誤殺事件中未遭受嚴(yán)重?fù)p失的用戶來說，499元的折算金額還是說得過去的。
因此，問題的關(guān)鍵不在于經(jīng)濟(jì)賠償，而在于賽門鐵克逃避責(zé)任的“駝鳥心態(tài)”。
也許賽門鐵克還頗感委屈：面對(duì)流氓軟件橫行無忌的現(xiàn)狀，沒有哪家殺毒軟件廠商能避免誤報(bào)問題，我們的誤報(bào)率還算是比較低的；況且，誤殺事件是因?yàn)橛脩魒inXP系統(tǒng)安裝了酷似“后門”程序的MS06-070補(bǔ)丁所致；再說啦，我們不是在4個(gè)半小時(shí)內(nèi)就解決問題了嗎？受影響電腦也不過5萬臺(tái)嘛。
正是這種輕描淡寫、無視用戶利益的心態(tài)，使這場危機(jī)愈演愈烈……
首先，遭受輿論廣泛質(zhì)疑。
從媒體波及面分析，從網(wǎng)絡(luò)、紙媒向電媒縱深發(fā)展，此次賠償方案出臺(tái)后，策動(dòng)媒體已經(jīng)變成了央視，一套15點(diǎn)新聞、《新聞30分》節(jié)目率先報(bào)道，紙媒第二天后續(xù)跟進(jìn)。
在媒體立場方面，幾乎所有的媒體強(qiáng)烈質(zhì)疑賽門鐵克，對(duì)于其自始至終回避賠償?shù)膹?qiáng)硬態(tài)度，應(yīng)該說媒體已經(jīng)被激怒了。例如在5月23日的新聞發(fā)布會(huì)上，賽門鐵克一上來就大談其技術(shù)優(yōu)勢，卻只字不提誤殺事件，對(duì)媒體關(guān)心的賠償問題也一味回避。結(jié)果，大多數(shù)媒體第二天的報(bào)道都是負(fù)面消息，其“建立中國首個(gè)安全響應(yīng)中心”的本地化策略卻少有提及。
在一邊倒的輿論環(huán)境下，即便有些媒體及意見領(lǐng)袖對(duì)賽門鐵克抱有好感，也將陷入“沉默的螺旋”，理性立場被完全淹沒。
其次，給用戶造成了難以愈合的心理傷害。
在危機(jī)事件中，利益受損者將受到兩方面的損害：一是物質(zhì)損失，二是心理傷害。為此，在危機(jī)處理的核心工作就是安撫利益受損者，通過理性訴求與感性訴求相結(jié)合的手段，以經(jīng)濟(jì)賠償手段彌補(bǔ)物質(zhì)損失，以負(fù)責(zé)任的態(tài)度和真誠的關(guān)懷應(yīng)對(duì)心理傷害。
而且，利益受損失者心理傷害的彌合是長期的，并會(huì)成倍提升補(bǔ)償期望值。所以在眾多危機(jī)事件中，最重要的是第一時(shí)間表明你的態(tài)度，一個(gè)負(fù)責(zé)任的鮮明態(tài)度，來博取各利益主體的同情與信任。
趨勢科技2005年在日本出現(xiàn)了類似的升級(jí)錯(cuò)誤，電腦受損用戶僅有80美元的賠償，但在感性訴求上下足了工夫：總裁在電視上公開道歉，工程師上門修理個(gè)人電腦等等。
比照超勢科技，賽門鐵克的賠償方案所折算的金額也許差不了多少，但因?yàn)閼B(tài)度的差異，對(duì)公眾的感知產(chǎn)生了完全相反的效果，不但無法撫平，反而加深了部分受損用戶的心理傷害。
亡羊補(bǔ)牢：賽門鐵克還能做什么？
賽門鐵克敢冒天下之大不諱，必有深層次的原因，對(duì)此筆者無法妄評(píng)。其高層已公開表示，這將是最終確定的方案，希望為此劃上一個(gè)句號(hào)。
但筆者認(rèn)為要?jiǎng)澤暇涮?hào)還為時(shí)尚早，因?yàn)槿狈φ\意的賠償方案并未讓受損用戶信服，他們正在積蓄的情緒隨時(shí)可能爆發(fā)。
賽門鐵克接下來應(yīng)該如何亡羊補(bǔ)牢，最大程度地避免危機(jī)失控的可能呢？
第一，收起駝鳥心態(tài)，真誠做好受損用戶安撫工作。對(duì)企業(yè)用戶，賽門鐵克肯定非常重視，畢竟諾頓品牌在金融、電信、政府、教育等企業(yè)級(jí)市場占據(jù)了30%的份額，這是丟不得的“命根子”。至于個(gè)人用戶，筆者現(xiàn)在擔(dān)心的是，賽門鐵克在“誠意表示”過程中設(shè)置過多限制條件，以抬高賠償門檻，最終導(dǎo)致一些用戶情緒失控，釀成新一輪危機(jī)。SKII風(fēng)波中上海用戶退貨時(shí)發(fā)生打砸過激行為就是先例。
第二，做好媒體溝通工作。危機(jī)善后采取低調(diào)原則是必要的，但“樹欲靜而風(fēng)不止”，賽門鐵克需要篩選出重點(diǎn)媒體重點(diǎn)溝通，尤其是央視、北上廣深四地主流報(bào)紙這些策動(dòng)性媒體，放低姿態(tài)，在適當(dāng)時(shí)間就近期的“誠意表示”工作做一個(gè)匯報(bào)，爭取媒體的諒解。
這是近期關(guān)于危機(jī)善后應(yīng)該做的工作，在中長期，賽門鐵克亟待補(bǔ)上危機(jī)管理這一課。
首先是危機(jī)管理本地化問題。很多專家分析，諾頓誤殺事件發(fā)生的深層次是跨國公司本地化問題，但別忘了，賽門鐵克令人失望的駝鳥公關(guān)，正是緣于缺乏本地化的危機(jī)管理。惟有如此，危機(jī)決策才能因地制宜，更符合各國市場、行業(yè)、媒體、公眾心理等方面的特點(diǎn)。這在跨國公司中已經(jīng)成為趨勢。
同時(shí)還須建立危機(jī)管理策略預(yù)案。注意力公關(guān)機(jī)構(gòu)的危機(jī)管理系統(tǒng)模型從演變時(shí)間和嚴(yán)重程度兩個(gè)維度，將整個(gè)系統(tǒng)劃分為計(jì)劃與組織、監(jiān)測與識(shí)別、預(yù)警與控制、處理與善后四個(gè)子系統(tǒng)，建立系統(tǒng)性的危機(jī)管理策略預(yù)案，應(yīng)對(duì)各種可能發(fā)生的危機(jī)，包括通過什么方式表明怎樣的態(tài)度，采取什么措施安撫利益相關(guān)方。如果有了預(yù)案，賽門鐵克新聞發(fā)布會(huì)就不會(huì)出現(xiàn)準(zhǔn)備不充分，主題不明確，態(tài)度不鮮明的尷尬狀況。

　　以上就是小編為大家介紹的＂駝鳥公關(guān)＂致諾頓誤殺事件持續(xù)發(fā)酵的全部內(nèi)容，如果大家還對(duì)相關(guān)的內(nèi)容感興趣，請(qǐng)持續(xù)關(guān)注上海危機(jī)公關(guān)公司

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