高績效，普通人也競爭高。有效的管理者必須理解這一事實(shí)：很容易提高領(lǐng)導(dǎo)者的水平，但很難提高所有人員的水平。因此，他必須找到有條件做出突出貢獻(xiàn)并發(fā)揮主導(dǎo)作用的人才，賦予他們領(lǐng)導(dǎo)地位，并將他們置于制定標(biāo)準(zhǔn)和創(chuàng)造成就的位置。這就要求管理者關(guān)注人們的優(yōu)勢，而不關(guān)心他們的缺點(diǎn)。當(dāng)然，如果缺點(diǎn)足以阻礙其優(yōu)勢，那就另當(dāng)別論了。

           總之，管理者的任務(wù)不是改變?nèi)?。理的任?wù)是利用每個(gè)人的才能。就像圣經(jīng)中的塔蘭特寓言(塔蘭特)（Talent)這是古羅馬的硬幣。寓言說，一個(gè)主人在出去之前給了他三個(gè)仆人幾個(gè)塔蘭特。其中兩個(gè)仆人拿著錢做生意，賺了幾個(gè)塔蘭特。另一個(gè)仆人把主人給的錢埋在地里，以防丟失。當(dāng)主人回來時(shí)，前兩個(gè)仆人得到了獎(jiǎng)勵(lì)，但后一個(gè)仆人受到了懲罰。——編者按)說，管理者的任務(wù)是充分發(fā)揮每個(gè)人的智慧、健康和靈感，使組織的整體效益翻倍。

       第五章優(yōu)先

           如果有什么秘密，那就是善于集中精力。有效的管理者總是把重要的事情放在第一位（first things first），一次只做一件事（do one thing at a time）。

           為什么要集中注意力？這不僅是管理者工作性質(zhì)的需要，也是由人的特點(diǎn)決定的。至少有幾個(gè)因素是眾所周知的：首先，我們必須做出太多的貢獻(xiàn)，而且時(shí)間有限。對(duì)管理者貢獻(xiàn)的任何分析都表明，管理者有許多重要的工作。對(duì)管理者時(shí)間的任何分析都表明，管理者的時(shí)間真的很少。無論管理者多么善于管理他的時(shí)間，他都無法控制他的大部分時(shí)間。因此，時(shí)間總是不夠的。

           管理者越想做出重大貢獻(xiàn)，就越需要更長的整個(gè)時(shí)間。管理者越想把忙碌變成成成就，就越需要持續(xù)的努力，就越需要持續(xù)的時(shí)間。然而，即使你只是想偷半天來處理真正的生產(chǎn)性工作，你也應(yīng)該有很大的勇氣和決心。

           同樣，管理者越想發(fā)揮自己的長處，就越覺得自己應(yīng)該把所有可用的長處都集中在重大機(jī)會(huì)上。這是取得成就的唯一途徑。

           此外，即使我們大多數(shù)人同時(shí)專注于一件事，我們也可能做得不好；如果你想同時(shí)做兩件事，更不用說談?wù)摿?。?dāng)然，人們確實(shí)有能力處理各種事情。可以說，人是一種多功能工具。然而，有效利用人類才能的最好方法是關(guān)注個(gè)人才能。

           雜技演員可以同時(shí)扔七八個(gè)球，但即使是最好的演員也只能玩10分鐘。過了很長一段時(shí)間，他一定很難繼續(xù)下去，所有的球都必須掉下來。

           當(dāng)然，這不能一概而論。世界上有些人可以同時(shí)交替做兩件事，所以這兩件事相繼發(fā)生了分散的變化。但這只意味著他們可以交替分配最低整個(gè)時(shí)間兩件事。恐怕一個(gè)人能同時(shí)處理三件事是獨(dú)一無二的。

           作曲家莫扎特就是這樣一個(gè)特殊的人物。他可以同時(shí)作曲幾首歌，每首都都是杰作。他真是個(gè)天才。巴赫、韓德爾、海頓、威爾等其他一流作曲家只能同時(shí)專注于一首歌。他們必須在完成一首歌后開始另一首歌，否則他們必須暫停未完成的工作才能寫另一首歌。對(duì)于普通經(jīng)理來說，不可能像莫扎特一樣同時(shí)做幾件事。

           正是因?yàn)楣芾碚呙媾R的事情太多太雜，他們才特別需要集中注意力。一次只做一件事是加快工作速度的最好方法。我們越能集中時(shí)間、努力和資源，我們就能完成的工作就越多。

           在我認(rèn)識(shí)的許多企業(yè)負(fù)責(zé)人中，有一家制藥公司的總裁?？峙聸]有人能比得上他在職期間完成的工作。他第一次上任時(shí)，公司規(guī)模很小，業(yè)務(wù)僅限于中國。當(dāng)他在職11年后退休時(shí)，公司已經(jīng)成為一家世界性的大公司。

           在過去的幾年里，這位先生專注于研究工作，促進(jìn)研究計(jì)劃，收集研究人才。該公司在研發(fā)方面沒有優(yōu)勢，甚至很難跟隨。雖然他不是一名科學(xué)家，但他清楚地意識(shí)到，該公司不能再花五年時(shí)間做別人五年前已經(jīng)在做的事情了。他迅速做出了決定，并決定了自己的方向。在不到五年的時(shí)間里，該公司在這兩個(gè)新計(jì)劃中處于領(lǐng)先地位。

           然后他把公司發(fā)展成了一家大型的國際企業(yè)。當(dāng)時(shí)，瑞士的制藥業(yè)一直堅(jiān)持世界。他仔細(xì)分析了世界各地藥品消費(fèi)的趨勢，并確定健康保險(xiǎn)和公共醫(yī)療服務(wù)必須是未來刺激藥品消費(fèi)的主要因素。因此，他配合了一個(gè)國家健康保險(xiǎn)的發(fā)展，進(jìn)入了一個(gè)新的國際市場，沒有參與競爭的漩渦。

           在他工作的最后五年里，他專注于制定與現(xiàn)代醫(yī)療體系合作的新策略。這個(gè)系統(tǒng)很快就把醫(yī)療保健變成了一種公共事業(yè)。在這個(gè)系統(tǒng)下，病人去看醫(yī)生，醫(yī)生開處方，費(fèi)用由政府、非營利性醫(yī)院和社會(huì)福利機(jī)構(gòu)（如美國藍(lán)十字會(huì)）承擔(dān)。他的新策略是在1965年退休前不久制定的。這個(gè)新策略是否真的能成功還為時(shí)尚。但在我看來，制藥公司可能只關(guān)注戰(zhàn)略、價(jià)格、市場和全球行業(yè)關(guān)系。

           作為總統(tǒng)，我們應(yīng)該在任期內(nèi)這樣做

       他曾經(jīng)是一個(gè)學(xué)習(xí)版畫的藝術(shù)青年，自學(xué)，因?yàn)樗麑?duì)傳統(tǒng)媒體的表達(dá)不滿意CG插畫，從此踏上互聯(lián)網(wǎng)之路。從視覺設(shè)計(jì)到UI設(shè)計(jì)，從產(chǎn)品后期到數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，他不斷思考，不斷尋找自己喜歡的、合適的職業(yè)發(fā)展道路。他在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、用戶運(yùn)營和數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)方面有8年的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。通過數(shù)據(jù)分析，幫助客戶實(shí)現(xiàn)用戶生命周期價(jià)值環(huán)比增長37%。說到數(shù)據(jù)和用戶分析，你可能會(huì)想到諸葛io?，F(xiàn)在他是諸葛io首席數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)顧問、成功課戶導(dǎo)演和用戶成長團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人。這個(gè)人也是憤怒的馬講師邱千秋。他曾經(jīng)走過彎路，但每次都在不斷地總結(jié)和思考。也許這就是為什么他比用戶更了解用戶。這一次，在憤怒的馬平臺(tái)上，他還與我們分享了自己的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和經(jīng)驗(yàn)。以下是憤怒的馬和『諸葛io客戶成功總監(jiān)』邱千秋講師的對(duì)話：怒馬：你好，看到你的背景有很多標(biāo)簽，比如交互設(shè)計(jì)師，企業(yè)家，Growth Haker等等，你最初的職業(yè)規(guī)劃是什么？邱千秋：最初的職業(yè)規(guī)劃，就是做UI設(shè)計(jì)師。這件事可以從頭開始：在我從未想過職業(yè)規(guī)劃的大學(xué)里，我是一個(gè)學(xué)習(xí)版畫的藝術(shù)青年。然后我對(duì)傳統(tǒng)的表達(dá)媒介不滿意，所以我自學(xué)了CG插圖，從此踏入了互聯(lián)網(wǎng)的絢麗世界。大三思考職業(yè)規(guī)劃的時(shí)候，認(rèn)真考慮的是UI設(shè)計(jì)師，當(dāng)時(shí)的界面設(shè)計(jì)也很流行，作為一個(gè)造型能力扎實(shí)的實(shí)習(xí)生，走上了UI 設(shè)計(jì)之路。現(xiàn)在好像是上個(gè)世紀(jì)的事了，很久以前了。怒馬:你的職業(yè)背景是現(xiàn)在流行的斜杠青年。如何安排時(shí)間提高這些技能？邱:第一次聽說斜杠青年這個(gè)詞，有點(diǎn)落后。我不得不回到知乎。幸運(yùn)的是，年輕人不是中年人，哈哈。其實(shí)要說如何安排時(shí)間提高技能，首先要說說為什么要跨界。是的，當(dāng)時(shí)我們稱之為跨界。為什么要跨界？因?yàn)槲蚁矚g探索事物的根源。UI在做視覺設(shè)計(jì)之前，我發(fā)現(xiàn)視覺設(shè)計(jì)本身應(yīng)該符合信息穿法的規(guī)律UI界面設(shè)計(jì)的層級(jí)定義，所以就去思考UI 為什么這么設(shè)計(jì)？UI設(shè)計(jì)越來越得心應(yīng)手，發(fā)現(xiàn)UI界面需要根據(jù)交互過程和產(chǎn)品設(shè)計(jì)來定義。當(dāng)我研究交互和產(chǎn)品領(lǐng)域時(shí)，我發(fā)現(xiàn)與產(chǎn)品的平行運(yùn)營對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)的價(jià)值也是不可或缺的，從趨勢的角度來看，它實(shí)際上變得越來越重要。進(jìn)一步研究是基于當(dāng)前的數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)、用戶研究和業(yè)務(wù)本質(zhì)。因此，我認(rèn)為這些專業(yè)背景本身的決定性因素不是技能，而是思考和認(rèn)知。技能只是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的一種手段。就像制作產(chǎn)品原型一樣，有些人使用它axure，有些人用墨刀，有些人只用墨刀keynote，但使用這些工具并不意味著他是一名產(chǎn)品經(jīng)理。決定他是 一個(gè)好的產(chǎn)品經(jīng)理，必須看到他對(duì)產(chǎn)品、商業(yè)和未來的思考和認(rèn)知，并有協(xié)調(diào)能力來實(shí)現(xiàn)他的想法。那么這個(gè)問題應(yīng)該是如何安排你的時(shí)間來做更有用的思考，并獲得有價(jià)值的認(rèn)知。我的答案是，從我現(xiàn)在的工作開始，從工作中的每一件小事開始，思考如何提高效率，思考什么應(yīng)該是正確的外觀，然后實(shí)現(xiàn)它，驗(yàn)證我的思維。從而不斷提高你的認(rèn)知能力。如果你有這樣的習(xí)慣，時(shí)間自然來了。因?yàn)樗伎际且患寱r(shí)間過得很快的事情，你會(huì)發(fā)現(xiàn)你沒有時(shí)間看電影和綜藝節(jié)目，就這樣。憤怒的馬：你是如何接觸到數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的工作的？邱千秋：事實(shí)上，只要我們做自己的工作，達(dá)到瓶頸，我們自然會(huì)發(fā)現(xiàn)我們需要有一個(gè)公認(rèn)的衡量標(biāo)準(zhǔn)來幫助我們思考和決策。我正處于產(chǎn)品生產(chǎn)的后期。我有這樣的想法：作為一個(gè)功能和優(yōu)化，A的想法和B有不同的想法。如果兩個(gè)人有相同的經(jīng)驗(yàn)和相同的理論素養(yǎng)，很難爭論一個(gè)結(jié)果。當(dāng)時(shí)，他們正在創(chuàng)業(yè)。幾乎每次他們做產(chǎn)品路線和評(píng)估設(shè)計(jì)時(shí)，他們都會(huì)被撕裂到凌晨。最后，我發(fā)現(xiàn)我不知道這個(gè)決定是對(duì)是錯(cuò)。我一直在想，在這種情況下我該怎么辦？然后我聯(lián)系了他Google Analyse，學(xué)習(xí)文檔，逐漸使用，個(gè)人經(jīng)驗(yàn)讓我越來越認(rèn)識(shí)到數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的價(jià)值和方法。憤怒的馬：對(duì)于新人來說，如何提高數(shù)據(jù)分析能力？邱千秋：首先，培養(yǎng)細(xì)分?jǐn)?shù)據(jù)的意識(shí)數(shù)據(jù)。在分析領(lǐng)域有一句話，稱為不細(xì)分和不分析?？纯葱掠脩舻臄?shù)據(jù)，就得知道每個(gè)渠道帶來的數(shù)量是什么樣的。也許總數(shù)看起來沒問題，但是可能有一個(gè)渠道暴跌，有兩個(gè)渠道上升了，這些都是你在總數(shù)里看不到的。?如果一個(gè)新人有了這樣的習(xí)慣，那么遇到問題，解決問題，多思考多總結(jié)就好。怒馬：在您的職業(yè)生涯中，有走過彎路嗎？是怎樣跳出來的？可以舉例分享嗎？邱千秋：彎路走過啊。?對(duì)市場時(shí)機(jī)和商業(yè)模式理解的不到位，帶來了創(chuàng)業(yè)失敗的一份經(jīng)歷。說實(shí)話是數(shù)據(jù)分析幫我跳出來的。?花了2個(gè)月認(rèn)真的分析了用戶行為數(shù)據(jù)，倒推真正的用戶需求和大眾認(rèn)知，發(fā)現(xiàn)有所偏差。另外，商業(yè)模式不夠直接，鏈條太長，也是致命傷。?最終發(fā)現(xiàn)，這個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目可能真的沒有機(jī)會(huì)了，然后就果斷退出了。怒馬：您曾經(jīng)通過數(shù)據(jù)分析，幫助客戶實(shí)現(xiàn)核心指標(biāo)周環(huán)比提升37%的成績，請(qǐng)問您是怎么做的？邱千秋：其實(shí)用戶行為數(shù)據(jù)是一座金礦，產(chǎn)品用戶的每個(gè)行為背后的原因，其實(shí)都忠實(shí)的記錄在數(shù)據(jù)庫里，只是我們沒有去做分析和挖掘。?如果你有機(jī)會(huì)打開上帝視角，當(dāng)你看到用戶在你的產(chǎn)品中的真實(shí)行為時(shí)，你也會(huì)發(fā)現(xiàn)它是錯(cuò)誤的。如果你能快速迭代和優(yōu)化問題，并跟蹤用戶的反饋，你也可以知道如何改進(jìn)它。如果你能使用諸葛亮io為了衡量您的業(yè)務(wù)，我們的咨詢團(tuán)隊(duì)仍然有信心幫助我們實(shí)現(xiàn)增長。怒馬：您選擇在用戶和數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)領(lǐng)域發(fā)展的原因是什么？邱千秋：我以前也談過我走過的彎路。我也真正意識(shí)到數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的科學(xué)性和價(jià)值，所以我希望成為這方面的傳播者，做這件對(duì)每個(gè)人都很有價(jià)值的事情。怒馬：在怒馬平臺(tái)共享的如何使用科學(xué)的 用戶分層，突破用戶增長瓶頸課程中，您提到操作角色貫穿了用戶的整個(gè)生命周期并進(jìn)行了解釋。但大多數(shù)運(yùn)營商可能無法很好地控制用戶的每個(gè)階段。您如何控制和引導(dǎo)用戶？邱千秋：你可以再聽一遍這門課。其中兩個(gè)核心點(diǎn)：一是能夠有效地篩選不同用戶生命周期的用戶；第二，了解不同階段的用戶特征，創(chuàng)建用戶肖像。邱千秋，我相信你有無數(shù)的操作方法來指導(dǎo)和控制用戶的生命周期：你有什么方法來延長和控制用戶的生命周期？不同的方法。但也有兩個(gè)基本的想法：第一，在用戶增加后，用戶可以更快更好地感受到產(chǎn)品的價(jià)值，并激活用戶。第二，根據(jù)活躍時(shí)期的肖像特征，及時(shí)觸摸和召回沉默的用戶。憤怒的馬：對(duì)于那些想要在互聯(lián)網(wǎng)上發(fā)展的年輕人，特別是那些想要在產(chǎn)品運(yùn)營和數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)下發(fā)展的年輕人，有什么建議？邱千秋：一是溝通靈活，實(shí)施扎實(shí)。第二，以周為單位，回顧工作，思考和總結(jié)。第三，工作場所不是考場，學(xué)會(huì)尋求幫助。作者：邱千秋來源：憤怒的馬 （noo-mark）

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