裁幾乎什么事也做不了，成天就忙著親(qin)自面談轄下56家工廠廠長推薦的總領班候選人。

　　 為運營主(zhu)管(guan)(guan)(guan)(guan)服務(wu)的(de)專職(zhi)幕(mu)(mu)僚(liao)(liao)不太可能夠格擔當高(gao)層(ceng)經營管(guan)(guan)(guan)(guan)理的(de)重任。他(ta)是(shi)個“專家”，而不是(shi)“總經理”，能坐上(shang)目前的(de)位子(zi)是(shi)因(yin)為他(ta)具(ju)備(bei)人力資(zi)源管(guan)(guan)(guan)(guan)理或市場研究(jiu)方面的(de)專業(ye)知識。但是(shi)幕(mu)(mu)僚(liao)(liao)的(de)工作(zuo)也(ye)需要具(ju)有成功企業(ye)主(zhu)管(guan)(guan)(guan)(guan)的(de)愿景和經驗(yan)，而無論專家多么成功地建立起(qi)幕(mu)(mu)僚(liao)(liao)王(wang)國(guo)，他(ta)們很(hen)少能擁有總經理的(de)愿景或在企業(ye)管(guan)(guan)(guan)(guan)理上(shang)展現經過(guo)驗(yan)證的(de)績效。

　　 更重要的是，企業總部(bu)的專職幕僚(liao)嚴重阻礙(ai)了運(yun)營主管(guan)的績效表現。

　　 在(zai)我所知(zhi)的(de)(de)(de)(de)(de)每一(yi)家(jia)(jia)大企(qi)業中(zhong)(zhong)，最嚴重的(de)(de)(de)(de)(de)組織問題，幾(ji)乎(hu)都(dou)(dou)是(shi)(shi)幕(mu)僚和運(yun)(yun)營(ying)(ying)主(zhu)(zhu)(zhu)(zhu)管(guan)(guan)之間的(de)(de)(de)(de)(de)沖(chong)突。理論上(shang)，幕(mu)僚的(de)(de)(de)(de)(de)觀念很(hen)有道(dao)理，但(dan)實(shi)際上(shang)卻窒礙難行。幕(mu)僚非但(dan)不(bu)能(neng)為(wei)實(shi)際在(zai)第一(yi)線的(de)(de)(de)(de)(de)運(yun)(yun)營(ying)(ying)主(zhu)(zhu)(zhu)(zhu)管(guan)(guan)服務(wu)，反(fan)(fan)而試圖變成(cheng)(cheng)他的(de)(de)(de)(de)(de)主(zhu)(zhu)(zhu)(zhu)人。他們(men)非但(dan)沒有從企(qi)業的(de)(de)(de)(de)(de)目(mu)標(biao)(biao)和需求(qiu)中(zhong)(zhong)找出(chu)自己的(de)(de)(de)(de)(de)目(mu)標(biao)(biao)，反(fan)(fan)而極力(li)推(tui)銷自己的(de)(de)(de)(de)(de)專業知(zhi)識，仿佛把專業的(de)(de)(de)(de)(de)追求(qiu)變成(cheng)(cheng)終極目(mu)標(biao)(biao)。于是(shi)(shi)，實(shi)際負責運(yun)(yun)營(ying)(ying)的(de)(de)(de)(de)(de)管(guan)(guan)理者(zhe)越(yue)來越(yue)覺得自己能(neng)否升遷(qian)的(de)(de)(de)(de)(de)命運(yun)(yun)掌握在(zai)中(zhong)(zhong)央(yang)幕(mu)僚手中(zhong)(zhong)，完(wan)全要看(kan)幕(mu)僚呈上(shang)去的(de)(de)(de)(de)(de)報(bao)告(gao)中(zhong)(zhong)給他的(de)(de)(de)(de)(de)評語(yu)是(shi)(shi)什么。這些(xie)專家(jia)(jia)幕(mu)僚不(bu)是(shi)(shi)通過運(yun)(yun)營(ying)(ying)主(zhu)(zhu)(zhu)(zhu)管(guan)(guan)的(de)(de)(de)(de)(de)經(jing)營(ying)(ying)績效來衡量(liang)自己的(de)(de)(de)(de)(de)工作成(cheng)(cheng)果，而是(shi)(shi)計算(suan)管(guan)(guan)理者(zhe)允許他們(men)推(tui)動的(de)(de)(de)(de)(de)特(te)殊“套裝”計劃有多少，并借此(ci)評估主(zhu)(zhu)(zhu)(zhu)管(guan)(guan)績效。許多大企(qi)業的(de)(de)(de)(de)(de)專職(zhi)幕(mu)僚盡管(guan)(guan)高聲(sheng)宣揚自己是(shi)(shi)多么認同分權(quan)的(de)(de)(de)(de)(de)理想，實(shi)際上(shang)卻大力(li)支持(chi)中(zhong)(zhong)央(yang)集權(quan)。他們(men)拼命在(zai)整個(ge)公司中(zhong)(zhong)推(tui)行統(tong)一(yi)的(de)(de)(de)(de)(de)工作方式(shi)、工具和技巧。他們(men)不(bu)會說：“正確(que)的(de)(de)(de)(de)(de)目(mu)標(biao)(biao)只有一(yi)個(ge)，但(dan)是(shi)(shi)達成(cheng)(cheng)目(mu)標(biao)(biao)的(de)(de)(de)(de)(de)途徑卻有很(hen)多。”由于他們(men)的(de)(de)(de)(de)(de)心思(si)都(dou)(dou)放(fang)在(zai)工具和方法(fa)上(shang)，因此(ci)往往主(zhu)(zhu)(zhu)(zhu)張：“無(wu)論目(mu)標(biao)(biao)是(shi)(shi)什么，都(dou)(dou)只有一(yi)種正確(que)的(de)(de)(de)(de)(de)工具，一(yi)個(ge)正確(que)的(de)(de)(de)(de)(de)方法(fa)。”他們(men)非但(dan)不(bu)能(neng)協助管(guan)(guan)理者(zhe)把工作做(zuo)得更好，反(fan)(fan)而逐漸侵蝕了(le)主(zhu)(zhu)(zhu)(zhu)管(guan)(guan)的(de)(de)(de)(de)(de)權(quan)責。

　　 提倡幕(mu)僚(liao)與一線主管觀念的(de)(de)人(ren)也(ye)承認這個問題(ti)，但是(shi)他們(men)把原因全(quan)歸咎(jiu)于好幕(mu)僚(liao)難求(qiu)，認為(wei)(wei)具備幕(mu)僚(liao)性格的(de)(de)優(you)秀人(ren)才太(tai)稀少了。他們(men)說，只要我(wo)們(men)培養出足夠的(de)(de)謙遜的(de)(de)幕(mu)僚(liao)人(ren)員，所(suo)(suo)有問題(ti)就(jiu)會迎刃而(er)(er)解。我(wo)總(zong)是(shi)很懷疑健全(quan)的(de)(de)企業職(zhi)能(neng)是(shi)否是(shi)以素質為(wei)(wei)基礎，我(wo)更不相信企業優(you)生(sheng)學那(nei)一套。更重要的(de)(de)是(shi)，理(li)想(xiang)幕(mu)僚(liao)的(de)(de)條件聽起來還真(zhen)像所(suo)(suo)有最危(wei)險而(er)(er)不負(fu)(fu)責的(de)(de)腐敗貪污(wu)者(zhe)(zhe)、幕(mu)后操縱(zong)者(zhe)(zhe)和陰(yin)謀家(jia)，那(nei)些只想(xiang)享受權力的(de)(de)特質，卻(que)不愿意負(fu)(fu)責任的(de)(de)人(ren)。

　　如何(he)組織服務(wu)工作

　　 問題的根源(yuan)其(qi)實在于(yu)區(qu)分幕僚與一線主管(guan)的觀念，在于(yu)相信天底(di)下真有幕僚職(zhi)能(neng)這回事。企(qi)業只有管(guan)理的職(zhi)能(neng)，無論是經營企(qi)業、管(guan)理企(qi)業的生產職(zhi)能(neng)或供應(ying)職(zhi)能(neng)，都屬于(yu)管(guan)理職(zhi)能(neng)。

　　 更(geng)重要的是(shi)，高(gao)層管(guan)理不應包含服(fu)務(wu)性工(gong)(gong)作(zuo)，由于服(fu)務(wu)性工(gong)(gong)作(zuo)只關乎工(gong)(gong)具和(he)方(fang)法，并不會影響到企業整(zheng)體，因此不屬于公(gong)司總(zong)部的職責(ze)。由于服(fu)務(wu)性工(gong)(gong)作(zuo)是(shi)為了協助運營主(zhu)管(guan)，應該將它(ta)組織(zhi)成(cheng)運營主(zhu)管(guan)的工(gong)(gong)具。

　　 這(zhe)表示(shi)服(fu)(fu)務(wu)(wu)(wu)性工作(zuo)不(bu)應(ying)該交到專業人(ren)才的(de)(de)(de)手(shou)中(zhong)(zhong)。但是也會(hui)(hui)有(you)例外，例如和(he)工會(hui)(hui)談判(pan)已(yi)經變成(cheng)高度中(zhong)(zhong)央集權的(de)(de)(de)工作(zuo)；由(you)于工作(zuo)契約變得(de)復雜萬(wan)分，必須(xu)高薪聘(pin)請訓(xun)練(lian)有(you)素的(de)(de)(de)專家來(lai)談判(pan)。管(guan)(guan)理層(ceng)應(ying)該想辦(ban)法扭轉這(zhe)種趨勢，讓勞資(zi)關(guan)系回到原本(ben)歸屬的(de)(de)(de)地(di)方──由(you)當(dang)地(di)主管(guan)(guan)全(quan)權負責。但即使如此，仍然需(xu)要(yao)專家來(lai)統籌(chou)全(quan)公(gong)(gong)司(si)的(de)(de)(de)勞資(zi)關(guan)系事(shi)務(wu)(wu)(wu)。不(bu)過，應(ying)該把這(zhe)類事(shi)務(wu)(wu)(wu)當(dang)成(cheng)合(he)作(zuo)性的(de)(de)(de)計劃，目的(de)(de)(de)是為了服(fu)(fu)務(wu)(wu)(wu)于運營主管(guan)(guan)，而(er)非中(zhong)(zhong)央幕僚。此外，企業中(zhong)(zhong)也會(hui)(hui)有(you)跨組(zu)織的(de)(de)(de)服(fu)(fu)務(wu)(wu)(wu)性活動。例如，負責聘(pin)雇(gu)的(de)(de)(de)人(ren)力資(zi)源部(bu)門(men)(men)(men)可能會(hui)(hui)為工廠及(ji)行政、工程、會(hui)(hui)計、銷售(shou)等(deng)部(bu)門(men)(men)(men)篩選(xuan)和(he)聘(pin)雇(gu)人(ren)員，公(gong)(gong)司(si)內部(bu)可能有(you)20個部(bu)門(men)(men)(men)都必須(xu)以現代化的(de)(de)(de)方式來(lai)管(guan)(guan)理辦(ban)公(gong)(gong)室，然而(er)每個部(bu)門(men)(men)(men)的(de)(de)(de)規模都不(bu)夠大(da)，負擔不(bu)起全(quan)職的(de)(de)(de)辦(ban)公(gong)(gong)室管(guan)(guan)理人(ren)員。要(yao)解決這(zhe)種狀況，可以在員工人(ren)數最(zui)多(duo)的(de)(de)(de)部(bu)門(men)(men)(men)（例如生產(chan)部(bu)門(men)(men)(men)）設立(li)聘(pin)雇(gu)辦(ban)公(gong)(gong)室，其他(ta)(ta)部(bu)門(men)(men)(men)可用(yong)付(fu)費方式享(xiang)受到他(ta)(ta)們的(de)(de)(de)服(fu)(fu)務(wu)(wu)(wu)；也可以由(you)相關(guan)部(bu)門(men)(men)(men)共同出資(zi)，合(he)作(zuo)管(guan)(guan)理辦(ban)公(gong)(gong)室，并且由(you)相關(guan)部(bu)門(men)(men)(men)指定人(ren)員輪流負責管(guan)(guan)理工作(zuo)。

　　 但是，大企業仍然需(xu)要總部的(de)(de)組織。負責達成關鍵(jian)領域目標的(de)(de)經營(ying)團隊(dui)成員身邊(bian)都(dou)需(xu)要幾個高層次的(de)(de)幕(mu)(mu)僚(liao)(liao)，但是他(ta)們不應該(gai)變為(wei)公司總部的(de)(de)服務性(xing)幕(mu)(mu)僚(liao)(liao)，而(er)(er)且人數應該(gai)越少越好，只(zhi)需(xu)要幾個人就(jiu)夠了。負責關鍵(jian)領域的(de)(de)高層主管(guan)身邊(bian)的(de)(de)幕(mu)(mu)僚(liao)(liao)越少，就(jiu)可(ke)以拿(na)更多的(de)(de)薪(xin)水，盡管(guan)這個方法在實際上未必可(ke)行，卻不見得是個壞主意，而(er)(er)且絕(jue)對優(you)于(yu)現行制度──以服務性(xing)幕(mu)(mu)僚(liao)(liao)的(de)(de)薪(xin)資總額(e)來衡(heng)量他(ta)們的(de)(de)重要性(xing)和貢(gong)獻。

　　 企(qi)業寧可任(ren)(ren)用(yong)(yong)擔(dan)任(ren)(ren)過運營主管的(de)人來當中央幕僚(liao)，而(er)不(bu)要任(ren)(ren)用(yong)(yong)專家(jia)。幕僚(liao)的(de)權(quan)力不(bu)應凌駕于(yu)運營主管之上，而(er)且也(ye)不(bu)應該掌握運營主管的(de)升遷大(da)權(quan)，因為掌握升遷大(da)權(quan)，就等(deng)于(yu)掌握了控制權(quan)。

　　 企業還應(ying)該嚴格(ge)限制中央(yang)幕(mu)僚(liao)的(de)(de)(de)工作范(fan)圍。他們不(bu)應(ying)該為運營(ying)主管制定政策(ce)(ce)、程序或計(ji)劃，這(zhe)(zhe)(zhe)(zhe)項任(ren)(ren)務(wu)應(ying)該交付(fu)給(gei)實際負責運營(ying)的(de)(de)(de)管理者。中央(yang)幕(mu)僚(liao)的(de)(de)(de)任(ren)(ren)務(wu)就是(shi)負責組(zu)織任(ren)(ren)務(wu)小組(zu)，規(gui)劃這(zhe)(zhe)(zhe)(zhe)類(lei)特殊政策(ce)(ce)，但絕對不(bu)該自己一手承擔起這(zhe)(zhe)(zhe)(zhe)項工作。這(zhe)(zhe)(zhe)(zhe)類(lei)任(ren)(ren)務(wu)是(shi)企業培養管理者的(de)(de)(de)大(da)好機(ji)會，讓服務(wu)性幕(mu)僚(liao)搶占(zhan)了(le)(le)這(zhe)(zhe)(zhe)(zhe)個機(ji)會，企業等(deng)于(yu)白白損失了(le)(le)迫切(qie)需要(yao)的(de)(de)(de)培養主管的(de)(de)(de)機(ji)會。由(you)于(yu)運營(ying)主管日后必須推行(xing)新(xin)政策(ce)(ce)、采用新(xin)工具(ju)、執(zhi)行(xing)新(xin)計(ji)劃，只有他們自己才能決(jue)定應(ying)該采取哪些新(xin)政策(ce)(ce)、新(xin)工具(ju)和新(xin)計(ji)劃。

　　 中央幕(mu)僚(liao)應該只有(you)三個(ge)明確的職責(ze)。他們有(you)責(ze)任(ren)（或許這也(ye)(ye)是他們最重要的貢(gong)獻）說(shuo)明管理者可以期待(dai)擔任(ren)幕(mu)僚(liao)的各(ge)領域專(zhuan)家有(you)何貢(gong)獻，也(ye)(ye)有(you)責(ze)任(ren)在任(ren)命幕(mu)

　　在這樣一個需求多樣化而產品、服務日益同質化的時代，如果一個企業的認識還停留在產品營銷階段，那將是一個致命的錯誤。毫無疑問，營銷的潮頭正在從產品導向時代向品牌導向時代進行創新性的轉移，營銷能否著眼于增加品牌的價值，這在戰略層面上便能分出企業的高低。同時，品牌營銷是以廣告為導向還是以公關為導向，這種認知上的差異也會導致不同的營銷行動和效果。
公關新時代
20世紀80年代，公關剛開始引進我國的時候，各行各業營銷活動中的公關觀念還很淡薄，廣告還是一種非常容易創造神話的營銷推廣手段。
1996年，TCL王牌彩電打出劉曉慶的廣告后，銷量一下子便上去了，迅速躋身當時彩電銷售的前三名。但5年后的2001年，同樣是TCL，同樣是請當紅明星為自己的手機做廣告，但推廣形式已經發生了本質上的改變。廣告還沒有在電視上播出，媒體就已盛傳金喜善要為TCL拍攝廣告這一新聞了，極大地調動了公眾對這一廣告的興趣。這其實是TCL的營銷設計，在整個營銷過程中，公關先行，為廣告造勢，在廣告還沒出來的時候，營銷的效果便已開始顯現。
TCL營銷手段的變化，反映的正是從廣告營銷理念向公關營銷理念的過渡。導致營銷理念這種變化的一個重要原因便是市場的變化與競爭。在實踐中，我們可以發現，在一個相對成熟的市場上，即非成長型而是同質型市場的競爭過程中，其營銷手段的更替和運用的全面性要好于非成熟性的市場。公關進入中國后的初期，比較多地運用于高科技的IT行業，這是因為IT業是當時競爭比較充分的一個行業，而且由于眾多外資公司的涌入，跟國際接軌的步伐也走得比較快。當發現國外的競爭對手并不是一味地投放廣告，而是在公關上花了很多心思的時候，國內的廠商也紛紛引入公共關系。另外，很多企業經過危機事件后，也發現公關這個東西確實很重要。這兩個因素加起來，就促進了中國公共關系的前進步伐。
但如果從營銷的角度來審視公關的演變過程，我們又可以看到一些更為獨特的東西。特別是進入新世紀以來，消費者不再那么盲從，而是表現出極大的個性和自主行為。這時，如果企業仍然期待通過廣告來引導消費者，其營銷的成本就會越來越高，但營銷效果卻有可能遞減，兩者之間形成的可能是一種反比關系。
因此，時代的變遷，消費者的成熟，都呼喚著營銷手段的創新。而新的營銷體系的建立，其核心就是首先要給消費者一個有公信力、可信度比較高的傳播平臺，其次是以一種消費者喜聞樂見的方式傳達出去。廣告其實是一種自說自話的單向傳播方式，只有在消費者還不成熟、判斷能力比較低的階段才能取得很好的傳播效果。而公關則利用媒體去說，利用專家去說，利用權威去說，讓消費者接受一種態度、觀念，從而導致公眾消費行為發生變化。因此，在這樣一個新的營銷體系里，公關扮演著越來越重要的角色。
三個實施基礎
確立了以公關為核心的品牌營銷理念之后，還必須考慮用什么方法來實施營銷規劃，也就是用什么創意的問題。其實，品牌的公關營銷，它解決的是品牌價值與消費者認同、品牌傳播與媒體宣傳之間的關系。因此，實施的創意和方法就必須從消費者和媒介兩個方面去找。
具體到實施的層面上，要以公關手段塑造品牌，光靠公關公司的一廂熱情和努力肯定是不行的，企業必須具備全面的競爭力，因為公關營銷需要企業結構、管理層的認識觀念這兩大企業后臺基礎的配合，同時還要有媒介基礎的支持。在實施以公關為核心的品牌營銷規劃時，這三個基礎缺一不可。
結構層面
公關手段并不是“一指禪”，不是劍一出鞘便能在市場上所向披靡。如果企業本身結構層面上有很多東西不具備，公關營銷往往無法解決企業所面臨的問題，甚至有可能加速這些問題的爆發。
成功的公關營銷，它要求客戶必須是一個正在健康發展的企業或組織，體系比較健全，在整體認識上不會有太多的不一致，在操作過程中不會受到太多的干擾。只有這樣，公關營銷的創新性舉動才有可能給企業帶來最大程度的回報。
領導層面
企業領導對品牌營銷的認知素質層面也是一個很重要的方面。
媒介層面
如果企業還是像防火、防盜一樣來防記者的話，也是很難開展公關營銷的。市場經濟下的媒介，怎樣予以重視都不過分，特別是那些有公信力、掌握話語權的“殺手級”媒介。在向受眾傳達信息方面，媒體與企業的功能和目標其實基本上是一致的，只不過，它們往往過分強調自己的表達方式。比如說，企業說還有半杯可樂，而媒體則強調有半個杯子是空的。其實，媒體與企業經常是誰都沒有錯，只是兩者在溝通上存在問題，這在聯想裁員事件中可以很清楚地看出來。對于聯想來說，它期望公眾把它的裁員舉措當成正常商業運營的一部分，是在做減法，以追求更高的運營效率，而不是一件天塌了的大事。但媒體未必這么想，比如《經濟觀察報》就把聯想的裁員解讀為聯想不裁員便難以為繼。
有時候，有一些事情企業并不認為是什么大事，但媒體認為是一件大事。這時，企業也必須把這件事當作大事來對待，由高層領導出面澄清往往是非常有必要的。這其實是企業的態度問題。如特富龍危機事件，如果從速度、尺度和態度三個層面來看待這一危機處理的話，杜邦在反應的速度上是十分迅捷的;在尺度上，杜邦可以得七八十分，信息披露還算比較全面；但在態度上，杜邦就只能得50分了，因為杜邦的高層沒有一個人專程飛到中國與公眾進行溝通，而且始終沒有拿出第三方的權威數據來消除公眾的疑慮。實際上，在中國市場上，更多的是態度導向。
公關第一，廣告第二？
這里談到了公關在塑造品牌方面的作用，但并不是說公關將會取代廣告。公關與廣告并不是相互替代的關系，這就像手機的出現并不是以替代固定電話為目標一樣，它們在企業的整體營銷體系中扮演著不同的角色。從營銷的角度看，企業所有的營銷行為其實都是為了求解消費者的問題，解決消費者與廠家的關系，廣告和公關亦不例外。從廣告到公關，只是營銷的思路發生了一些變化，以前是請廣告公司將企業的信息直接傳達給消費者就行了，現在則是請公關公司向特定的受眾群體傳達某些特定的信息，而且，這樣做的結果，是信息的到達率比較高，品牌的傳播效果也會比較好。具體而言，以下這些因素會影響到對廣告和公關在整個營銷計劃中所占比例的選擇：
第一，營銷手段必須根據消費者以及市場的細分來選擇。現階段，市場非常明顯的一個變遷便是消費者的分眾化與個性化，不同城市、不同層次、不同年齡的消費者會表現出非常大的差異性。現在的情況是，任何一個品牌想要成功打入一級城市，光靠廣告來實現是非常困難的，必須借助公關手段輔助造勢。但是，在一些三級以下的小城市，像中央電視臺這樣的強勢媒體對消費者還是有相當強大的“殺傷力”。但從全國市場來看，在品牌的營銷過程中，廣告和公關這兩個手段都是不可忽略的。
第二，要看不同行業、不同產品的特性。比如，對于路由器這樣一種比較專業的產品，打廣告沒有什么必要，也沒有太大的效果，因為一般消費者不需要這樣的產品，也難以通過廣告信息去了解、熟悉產品。因此，思科在公關方面下了一番苦工夫，其結果是一分錢的廣告也沒做，就占領了60%的路由器市場。但如果企業賣的是可樂，廣告對產品的銷售就起到了很大的作用，因為可樂本身沒有太多的內涵，屬于沖動性購買型產品，其價值在很大程度上就依賴于通過廣告與消費者建立的情感關聯。
第三，還要看企業處在哪一個階段，或者是企業的品牌建設達到了什么程度。如果企業處于草創階段，迫切需要建立廣泛的知名度，這時投放廣告效果就會明顯一些。當然，公關在打造知名度上也能另辟蹊徑，《十面埋伏》作為一個產品、一個品牌，就是運用公關手段在短時間內打造出很高知名度的典型例子。事實上，采取廣告加公關的營銷組合手法可能是打造知名度的最佳方式。
而在知名度之上，一個健康的品牌還必須有良好的認知度以及美譽度。當涉及認知度的時候，廣告的作用就難以到達；而到了建立美譽度的時候，廣告就更是力有所不及了。因此，當產品已經家喻戶曉的時候，就需要以公關為手段重點塑造品牌形象。我非常認同艾爾·里斯《公關第一，廣告第二》一書中的一個觀點:“廣告是維系品牌的，只有公關才能打造品牌。”在營銷策略上，市場的后來者要覆蓋現有的品牌，或者是一些小企業要在市場中和大企業、大品牌并肩而立，如果采用傳統的廣告方式，就需要非常大的投入，這其實在營銷思路上已經走進了一個誤區。
在(zai)我看(kan)來(lai)，現(xian)在(zai)中國營銷(xiao)界普(pu)遍(bian)存在(zai)三(san)個誤(wu)區：第一(yi)，認為(wei)現(xian)在(zai)的(de)市場經(jing)濟是“博傻(sha)”經(jing)濟，把(ba)消(xiao)(xiao)(xiao)費(fei)者(zhe)當傻(sha)子看(kan)，實際上現(xian)在(zai)的(de)商戰是“博精(jing)”，消(xiao)(xiao)(xiao)費(fei)者(zhe)已相當精(jing)明；第二(er)，對消(xiao)(xiao)(xiao)費(fei)者(zhe)認知(zhi)的(de)誤(wu)差必然導致(zhi)營銷(xiao)手段(duan)上的(de)偏差，現(xian)在(zai)企業(ye)的(de)營銷(xiao)理念基本(ben)上是以廣(guang)告(gao)為(wei)導向，把(ba)營銷(xiao)等同為(wei)廣(guang)告(gao)，這(zhe)樣(yang)企業(ye)的(de)錢難免花得有(you)(you)點冤;第三(san)，把(ba)媒(mei)體當成(cheng)“三(san)防(防火、防盜、防記者(zhe))”之一(yi)，不懂得和媒(mei)體進行(xing)有(you)(you)效(xiao)的(de)溝通。以公關(guan)為(wei)手段(duan)進行(xing)品牌營銷(xiao)，走以公關(guan)為(wei)核心的(de)品牌成(cheng)長之路(lu)，就是要破除這(zhe)三(san)大營銷(xiao)誤(wu)區，實現(xian)營銷(xiao)的(de)創新(xin)發展。

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