外部采購(gòu)。因此，生產(chǎn)成為一項(xiàng)簡(jiǎn)單的裝配工作需要很高的技術(shù)能力，但不需要任何業(yè)務(wù)決策。裝配廠(chǎng)的資本投資不大，也不需要建造大型工廠(chǎng)或購(gòu)買(mǎi)復(fù)雜的機(jī)械設(shè)備。（很少有人知道汽車(chē)組裝是手動(dòng)完成的，通常螺絲刀和鉗子是最常用的工具。）裝配廠(chǎng)的管理實(shí)際上很容易判斷：只要看看生產(chǎn)線(xiàn)是每天生產(chǎn)15輛車(chē)還是17輛車(chē)。克萊斯勒以外包的方式處理所有其他需求，例如，他們聘請(qǐng)紐約的一家法律公司與工會(huì)談判。只有市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和設(shè)計(jì)也需要高級(jí)管理人員制定業(yè)務(wù)政策和管理決策，否則克萊斯勒一般只需要一流的裝配線(xiàn)技術(shù)人員。因此，一個(gè)人可以承擔(dān)所有的管理實(shí)踐：克萊斯勒（Walter P. Chrysler)我負(fù)重任，還有一兩個(gè)親信幫助他。管理團(tuán)隊(duì)數(shù)量少，關(guān)系密切，組織簡(jiǎn)單，相處融洽。

           當(dāng)然，這有爭(zhēng)論的余地。戰(zhàn)后的發(fā)展迫使克萊斯勒轉(zhuǎn)向180度，改變政策，大幅整合?？巳R斯勒能否建立公司所需的管理結(jié)構(gòu)，解決新結(jié)構(gòu)所需的管理組織、行為和績(jī)效，需要幾年時(shí)間才能看到?？巳R斯勒早期試圖像一家中型公司，這可能是克萊斯勒在過(guò)去幾年中失敗的原因。但至少只要克萊斯勒還活著，這家龐大的公司就會(huì)以中型公司的形式成功運(yùn)營(yíng)。克萊斯勒增長(zhǎng)穩(wěn)定，投資回報(bào)率往往是所有汽車(chē)公司中最高的。

           有時(shí)，甚至地理環(huán)境也有決定性的影響。世界五個(gè)不同地區(qū)有五家小工廠(chǎng)──員工總數(shù)約為1000人。然而，由于五家工廠(chǎng)的生產(chǎn)和銷(xiāo)售緊密結(jié)合，管理層面臨的問(wèn)題大多與雇傭1萬(wàn)或2萬(wàn)名員工的企業(yè)沒(méi)有什么不同。

           但是所有這些因素都要?dú)w結(jié)到管理結(jié)構(gòu)、管理的不同機(jī)制所要求的行為，以及管理層必須通過(guò)規(guī)劃和思考來(lái)管理，而不是借著“實(shí)際作業(yè)”來(lái)管理。因此，衡量企業(yè)規(guī)模惟一可靠的標(biāo)準(zhǔn)是管理結(jié)構(gòu)，尤其是高層管理結(jié)構(gòu)。公司需要的管理結(jié)構(gòu)有多大，公司就有多大。

       企業(yè)規(guī)模的四個(gè)階段

           如果我們以管理結(jié)構(gòu)為標(biāo)準(zhǔn)，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)企業(yè)不僅分為大企業(yè)和小企業(yè)，而且至少有四種甚至五種不同的企業(yè)規(guī)模。每個(gè)規(guī)模都有自己獨(dú)特的特點(diǎn)和問(wèn)題。

           先說(shuō)小企業(yè)。小企業(yè)和一人獨(dú)資企業(yè)的區(qū)別在于，小企業(yè)的最高主管和員工之間有一個(gè)管理層次。如果公司次。如果公司由兩人合伙經(jīng)營(yíng)，一人負(fù)責(zé)銷(xiāo)售，另一人負(fù)責(zé)生產(chǎn)，那么它仍然是獨(dú)資企業(yè)的形式。如果工廠(chǎng)里有幾個(gè)工頭，扮演領(lǐng)導(dǎo)或技術(shù)人員的角色，那么它仍然是獨(dú)資經(jīng)營(yíng)的形式。但是，如果公司還需要其他主管、財(cái)務(wù)主管、銷(xiāo)售經(jīng)理等，那就是小企業(yè)。

           在小企業(yè)中，最高主管職位的具體行動(dòng)或目標(biāo)設(shè)定都不是全職工作。小企業(yè)主一方面可能要經(jīng)營(yíng)公司，另一方面可能要負(fù)責(zé)銷(xiāo)售或制造等部門(mén)。然而，這些小企業(yè)已經(jīng)需要一些管理機(jī)構(gòu)。

           企業(yè)規(guī)模的下一個(gè)階段可能是最常見(jiàn)和最困難的階段。在這個(gè)階段，由于管理組織的問(wèn)題無(wú)法解決，造成嚴(yán)重的麻煩是很常見(jiàn)的。這個(gè)階段沒(méi)有自己的名字，甚至通常也不被認(rèn)為是己的階段。因?yàn)闆](méi)有更好的名字，我就稱(chēng)之為中型企業(yè)。

           中小企業(yè)有兩個(gè)區(qū)別。首先，負(fù)責(zé)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的工作已成為全職工作，企業(yè)的整體目標(biāo)不再由最高主管單獨(dú)決定。設(shè)定目標(biāo)可能是兼職工作。例如，財(cái)務(wù)總監(jiān)不僅負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)，而且負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)。然而，在中型企業(yè)中，更好的方法通常是將目標(biāo)設(shè)定作為獨(dú)立職能。例如，定期召開(kāi)的部門(mén)主管會(huì)議將扮演規(guī)劃委員會(huì)的職能，并負(fù)責(zé)設(shè)定目標(biāo)。

           因此，中型企業(yè)需要建立高層管理團(tuán)隊(duì)，雖然問(wèn)題不大，但部門(mén)主管與高層主管的關(guān)系總是存在問(wèn)題。

           在這個(gè)階段，企業(yè)必須決定采用哪種組織結(jié)構(gòu)原則。小企業(yè)通常根據(jù)職能組織，部門(mén)主管直接向經(jīng)營(yíng)者報(bào)告，通常不難。在中型企業(yè)中，聯(lián)邦組織原則不僅可行，而且有很多好處。

           第二，在中型企業(yè)中，我們第一次遇到組織技術(shù)專(zhuān)家的問(wèn)題。一般來(lái)說(shuō)，工作人員職能并不為人所知（也許除了熟悉這部分職能的人力資源部門(mén)），但技術(shù)專(zhuān)家可以用于許多領(lǐng)域。我們必須考慮他們與各部門(mén)和高級(jí)主管的關(guān)系，以及他們與企業(yè)目標(biāo)的關(guān)系。

           下一階段是大企業(yè)。大型企業(yè)的特點(diǎn)是，最高主管的主要職能必須以團(tuán)隊(duì)的形式運(yùn)作。無(wú)論是高級(jí)管理職能還是整體目標(biāo)，工作內(nèi)容都太大，不能由一個(gè)人獨(dú)立承擔(dān)，必須由不同的人分擔(dān)。有時(shí)，一份工作將成為一個(gè)人的全職工作和其他幾個(gè)人的兼職工作。

           例如，公司總裁的全職工作是企業(yè)管理，但生產(chǎn)副總裁和銷(xiāo)售副總裁除了部門(mén)職責(zé)外，還花了大量時(shí)間分擔(dān)高層經(jīng)營(yíng)責(zé)任。同樣，企業(yè)可能由執(zhí)行副總裁全職負(fù)責(zé)整體目標(biāo)，也可能由總部半退休董事長(zhǎng)全職負(fù)責(zé)設(shè)定。與此同時(shí)，公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)、總工程師和人力資源副總裁也可能花費(fèi)大量時(shí)間來(lái)設(shè)定目標(biāo)。

           大型企業(yè)通常更適合采用聯(lián)邦管理組織的原則。這也是大多數(shù)大型企業(yè)中唯一令人滿(mǎn)意的組織原則，但高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)與聯(lián)邦自治單位經(jīng)理之間的關(guān)系將形成問(wèn)題。

       中國(guó)人對(duì)國(guó)內(nèi)公司和跨國(guó)公司的危機(jī)公關(guān)事件并不感到驚訝。至少有肯德基和麥當(dāng)勞的蘇丹紅和禽流感、杜邦的特氟隆、聯(lián)合利華立頓紅茶和寶潔SK-Ⅱ事件以及高露潔的牙膏致癌事件等等。

       危機(jī)就像一面鏡子，反映了不同跨國(guó)公司的公關(guān)能力。如何處理突如其來(lái)的危機(jī)直接影響消費(fèi)者對(duì)這些公司的信任。
NO.1 索尼問(wèn)題相機(jī)事件-最佳善后處理
事件:2005年10月，索尼突然爆出其數(shù)碼攝影產(chǎn)品的核心部件CCD除松下、三洋等少數(shù)品牌外，所有日本數(shù)碼相機(jī)企業(yè)都存在缺陷和蔓延。

       公關(guān)措施：開(kāi)始質(zhì)疑國(guó)家相機(jī)檢測(cè)標(biāo)準(zhǔn)；然后承認(rèn)檢測(cè)報(bào)告并公開(kāi)道歉，公告可以免費(fèi)維護(hù)；最后，允許購(gòu)買(mǎi)問(wèn)題相機(jī)的消費(fèi)者退貨。

       公關(guān)亮點(diǎn)：事件發(fā)生一周后，及時(shí)做出道歉和退貨決定，挽回消費(fèi)者信任。

       失敗:索尼的態(tài)度在一周內(nèi)發(fā)生了重大變化，主要考慮退貨損失和不退貨品牌形象的損失，二害相權(quán)取其輕。
NO.2 博士倫眼鏡藥水-最佳政府公關(guān)

       事件： 2006年2月，香港衛(wèi)生保護(hù)中心收到新加坡的通知。最近，許多當(dāng)?shù)厥忻窕加杏烧婢鸬慕悄ぱ?，其中絕大多數(shù)人使用博士倫多功能隱形眼鏡護(hù)理藥水。
公關(guān)措施：全球首席醫(yī)學(xué)專(zhuān)家已于20日從美國(guó)抵達(dá)新加坡，協(xié)助調(diào)查原因。

       公共關(guān)系亮點(diǎn)：緊急向國(guó)家食品藥品監(jiān)督管理局報(bào)告情況，地官方機(jī)構(gòu)置于權(quán)威地位。

       失?。盒录悠率袌?chǎng)與中國(guó)市場(chǎng)的處理不一致，無(wú)法說(shuō)服消費(fèi)者。
NO.3 杜邦不沾鍋事件-最長(zhǎng)公關(guān)戰(zhàn)線(xiàn)

       事件:杜邦特富龍涂層PFOA(全氟辛酸及其鹽)于2006年2月16日被美國(guó)科學(xué)咨詢(xún)委員會(huì)定性為可能致癌物，給杜邦的上下蒙上了陰影。

       公共關(guān)系措施：在美國(guó)科學(xué)咨詢(xún)委員會(huì)即將投票之前，杜邦中國(guó)已經(jīng)意識(shí)到了情況的發(fā)展趨勢(shì)。杜邦在不知道結(jié)果之前召開(kāi)了一次簡(jiǎn)報(bào)，向媒體解釋了杜邦的觀(guān)點(diǎn)。

       公關(guān)亮點(diǎn):在美國(guó)官方表決前抓住機(jī)會(huì)，率先表達(dá)自己的觀(guān)點(diǎn)。

       失敗:2004年7月9日，杜邦特富龍事件被國(guó)內(nèi)曝光11天后，杜邦召開(kāi)相關(guān)事件新聞發(fā)布會(huì)，正式向外界發(fā)表聲明
NO.4 哈根達(dá)斯臟廚房事件-最佳品牌保護(hù)

       事件： 2005年6月16日，上海哈根達(dá)斯食品有限公司冰淇淋蛋糕加工廠(chǎng)位于羅湖區(qū)振華大廈1004房，未取得食品衛(wèi)生許可證從事西式糕點(diǎn)加工銷(xiāo)售。

       公關(guān)措施：事發(fā)后的第二天，通用磨坊公司即通過(guò)媒體發(fā)布公告。公告向公眾道歉，并宣布停止在深圳地區(qū)所有門(mén)店銷(xiāo)售蛋糕冰淇淋，同時(shí)召回產(chǎn)品。
公關(guān)亮點(diǎn):第一時(shí)間反應(yīng)，采取對(duì)策。

       失?。航?jīng)過(guò)一周的解釋?zhuān)_(dá)斯沉默了大約三周，并在時(shí)機(jī)好的時(shí)候澄清了事實(shí)。

       NO.5 芝華士12年謊言風(fēng)暴-最佳反應(yīng)速度

       事件: 2006年1月20日，一家媒體發(fā)表了題為《芝華士12年:勾兌了多少謊言》的報(bào)道－芝華士風(fēng)暴拉開(kāi)序幕。

       公共關(guān)系措施：文章發(fā)表當(dāng)天，保利加中國(guó)公司委托其公共關(guān)系公司發(fā)布新聞公告。該公告指責(zé)《國(guó)際金融新聞》的報(bào)道沒(méi)有事實(shí)依據(jù)，要求書(shū)面道歉和糾正。

       公共關(guān)系亮點(diǎn)：在危機(jī)事件發(fā)生的第一時(shí)間快速響應(yīng)媒體負(fù)面報(bào)道。

       失?。何C(jī)信息不透明；缺乏消費(fèi)者的直接參與；忽視中國(guó)政府和行業(yè)部門(mén)的公共關(guān)系。

       NO.6 迪斯尼春節(jié)拒客事件-最真誠(chéng)的回應(yīng)

       事件：春節(jié)期間，來(lái)自中國(guó)大陸的數(shù)萬(wàn)游客涌向香港擠爆迪士尼，但估計(jì)每天都有數(shù)千人因?yàn)榈鲜磕針?lè)園滿(mǎn)而未能按行程進(jìn)入公園。

       公關(guān)措施:剛上任的香港迪士尼樂(lè)園行政總裁安明智三次道歉春節(jié)期間給客人帶來(lái)的不便。

       公共關(guān)系亮點(diǎn)：高層多次道歉，不回避問(wèn)題，向消費(fèi)者承諾解決問(wèn)題。

       敗筆:針對(duì)游客關(guān)心的賠償問(wèn)題，相關(guān)方只表示會(huì)對(duì)未入園的游客換票或全額退票。
NO.7 麥當(dāng)勞油炸食品過(guò)敏-最集中的連續(xù)公共關(guān)系

       事件：事件：春節(jié)過(guò)后，麥當(dāng)勞曝光了含有反式脂肪酸和過(guò)敏原料的問(wèn)題。
公關(guān)措施：麥當(dāng)勞中國(guó)總部表示，麥當(dāng)勞中國(guó)商店的炸薯?xiàng)l不含小麥和乳制品，不會(huì)對(duì)顧客產(chǎn)生過(guò)敏反應(yīng)。

       公關(guān)亮點(diǎn)：在連續(xù)危機(jī)事件中保持有序步伐。

       失?。蝴湲?dāng)勞中國(guó)總部拒絕透露其配方是否與美國(guó)配方一致，同時(shí)表示中國(guó)商店不含過(guò)敏成分。

       NO.8 雀巢碘超標(biāo)事件——最佳官方配合

       事件： 2005年5月25日，浙江省工商行政管理局發(fā)布了近期省市兒童食品質(zhì)量抽樣檢驗(yàn)報(bào)告，其中著名的雀巢奶粉被列入碘超標(biāo)食品目錄。

       公關(guān)措施:2005年6月5日，雀巢公司公開(kāi)表示，將雀巢金牌增長(zhǎng)3 奶粉碘超標(biāo)向消費(fèi)者道歉，并首次公布了這批碘超標(biāo)奶粉的批次和流程，表示愿意接受消費(fèi)者換貨。
公關(guān)亮點(diǎn):談判結(jié)束后，中國(guó)消費(fèi)者協(xié)會(huì)在最后一刻完全接受了建議。

       失敗:事件發(fā)生10天后，開(kāi)始消極，正式向消費(fèi)者道歉。

       NO.9 高露潔牙膏致癌風(fēng)暴-最快解決方案

       事件：英國(guó)媒體報(bào)道稱(chēng)，著名的高露潔牙膏收到了致癌警告，一些涉及的產(chǎn)品開(kāi)始在英國(guó)連鎖超市下架。
公關(guān)措施：高露潔當(dāng)天發(fā)表聲明，大量科學(xué)依據(jù)和全球消費(fèi)者十多年的使用充分證明了高露潔全效牙膏的有效性、有益性和安全性。

       公關(guān)亮點(diǎn)：及時(shí)采用科學(xué)依據(jù)和消費(fèi)者體驗(yàn)響應(yīng)。

       失?。弘m然反應(yīng)迅速，但沒(méi)有及時(shí)使用具體有力的證據(jù)和中國(guó)官方權(quán)威部門(mén)的立場(chǎng)，導(dǎo)致這一罕見(jiàn)的質(zhì)量烏龍事件從一開(kāi)始就沒(méi)有得到澄清。

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