力量。微軟采用經(jīng)理與員工溝通的形式對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核。員工對(duì)自己的工作有很好的衡量標(biāo)準(zhǔn)，員工也可以提出公司在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)時(shí)希望給予什么樣的發(fā)展機(jī)會(huì)和培訓(xùn)機(jī)會(huì)。為了進(jìn)一步考驗(yàn)員工的決心，微軟通常會(huì)支付相對(duì)較低的工資。然而，該公司有年度獎(jiǎng)金和股份配置。員工工作18個(gè)月后，可獲得認(rèn)股權(quán)中25%的股份，每6個(gè)月可獲得12%.5%的股票在10年內(nèi)隨時(shí)兌現(xiàn)所有認(rèn)購(gòu)權(quán)。新的認(rèn)購(gòu)權(quán)的認(rèn)購(gòu)權(quán)。員工也可以以不超過(guò)10%的工資支付8%.以50%的折扣購(gòu)買(mǎi)公司股票。這種報(bào)酬制度對(duì)員工有長(zhǎng)期的吸引力。

           股票選擇和其他基于股票的鼓勵(lì)措施對(duì)留住不安工作的員工非常有效。股票選擇比高薪更有吸引力的原因不僅是一種材料激勵(lì)，而且是一種精神激勵(lì)，即個(gè)人命運(yùn)和公司的未來(lái)。

           杜邦的股票期權(quán)計(jì)劃始于1991年。那一年，杜邦在世界各地的每位員工都獲得了100股股票期權(quán)的獎(jiǎng)勵(lì)。股票期權(quán)的價(jià)值取決于公司在市場(chǎng)上的成長(zhǎng)、盈利能力和表現(xiàn)。每個(gè)員工都對(duì)這些結(jié)果的實(shí)現(xiàn)負(fù)責(zé)。該計(jì)劃有以下重要規(guī)定：

           首先，員工在行使期權(quán)前至少持有一年。其次，員工可以在10年內(nèi)隨時(shí)行使權(quán)力，用股票代替期權(quán)，即期權(quán)在10年后到期。第三，當(dāng)個(gè)人行使期權(quán)時(shí)，他們不僅可以以現(xiàn)金的執(zhí)行價(jià)格購(gòu)買(mǎi)股票，還可以直接用期權(quán)代替股票，而無(wú)需現(xiàn)金。所有這些交易都以美元結(jié)算，世界各地的員工都可以參與此交易。

           然而，股票期權(quán)并不是每年都提供的。與其他人力資源管理計(jì)劃不同，設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)不希望這種禮物被員工視為自己的權(quán)力。期權(quán)必須由董事會(huì)主席辦公室決定。

           最后，所有員工都參與了該計(jì)劃，包括杜邦的高級(jí)執(zhí)行官。雖然他們可以根據(jù)績(jī)效獲得其他期權(quán)，但該計(jì)劃在計(jì)算期權(quán)數(shù)量時(shí)仍然考慮它們。這反映了公司所有員工公平參與激勵(lì)計(jì)劃的一個(gè)重要基本價(jià)值觀。

           將價(jià)值轉(zhuǎn)移給員工期權(quán)的價(jià)值取決于股票價(jià)格的增長(zhǎng)，而期權(quán)的價(jià)格取決于當(dāng)年提供期權(quán)的市場(chǎng)利率。如果杜邦的市場(chǎng)表現(xiàn)一直很好，股市支持這種增長(zhǎng)，那么股票的價(jià)值就會(huì)增加。從1981年到1990年，杜邦的市場(chǎng)價(jià)值以年均10%的速度增長(zhǎng)；從1985年到1989年，年均增長(zhǎng)率達(dá)到21%。換句話說(shuō)，如果一個(gè)人在1981年投資1000美元購(gòu)買(mǎi)杜邦股票，那么到1990年，這項(xiàng)投資將值2625美元。1991年，杜邦的股價(jià)為37美元。到1997年，股價(jià)上漲到120多元，即股東價(jià)值增加了近三倍。設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)只是想為每個(gè)員工提供增加股東價(jià)值的機(jī)會(huì)。

           至于市場(chǎng)波動(dòng)，杜邦已經(jīng)向員工解釋了風(fēng)險(xiǎn)。公司經(jīng)常向員工提供股票價(jià)格信息，解釋可能影響股票價(jià)格的公司和重大市場(chǎng)事件。此外，杜邦還給員工行使期權(quán)10年，然后他們可以決定是繼續(xù)持有股票，還是出售股票以獲得現(xiàn)金。此外，當(dāng)業(yè)績(jī)不佳時(shí)，杜邦沒(méi)有保證，必須提供期權(quán)。這種靈活的調(diào)整效果讓員工知道，不僅要留下來(lái)，而且要做得很好。

           大眾：?jiǎn)T工安排時(shí)間靈活，提高風(fēng)險(xiǎn)保障

                   公司標(biāo)志：

                   中文常用名：大眾汽車

           總部所在地：德國(guó)：德國(guó)

           主營(yíng)業(yè)務(wù)：汽車：汽車：主營(yíng)業(yè)務(wù)：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車：汽車

           營(yíng)業(yè)收入(百萬(wàn)美元):132323.1

           2007年排名:16

           留人秘訣：薪酬激勵(lì)是一門(mén)留人藝術(shù)

           雖然薪酬不是留住員工的唯一措施，也不是最好的方式，但它是一種非常重要和最容易使用的方式。薪酬總額相同，支付方式不同，激勵(lì)效果不同。因此，如何最大化薪酬效率是一門(mén)值得探討的藝術(shù)。

           為了使薪酬具有最佳的激勵(lì)效果，有必要在薪酬設(shè)計(jì)中增加激勵(lì)功能，并學(xué)會(huì)在實(shí)踐中使用一些技能。對(duì)于人力資源經(jīng)理來(lái)說(shuō)，如何通過(guò)薪酬最合理地留住員工，最終提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效果，是每個(gè)企業(yè)的共同挑戰(zhàn)。目前，大多數(shù)外國(guó)公司認(rèn)為績(jī)效薪酬制度既可行又必要，因此他們正在努力實(shí)施績(jī)效薪酬制度。

           薪酬制度的設(shè)計(jì)和管理是人力資源管理中最困難的任務(wù)之一。建立有效的薪酬制度，企事業(yè)單位進(jìn)入良性循環(huán)；相反，員工的熱情無(wú)法發(fā)揮。因此，如何最大限度地滿足員工的薪酬已成為現(xiàn)代企業(yè)組織應(yīng)該努力把握的課題。

           經(jīng)典案例：實(shí)施時(shí)間證券計(jì)劃

                   費(fèi)爾迪南特1937年5月28日·波爾舍在梅賽德斯-奔馳的支持下成立了大眾開(kāi)發(fā)公司，并于同年9月改為大眾有限公司。大眾是德國(guó)最大、最年輕的汽車公司，是一家總部位于德國(guó)沃爾夫斯堡的國(guó)際集團(tuán)公司，是世界領(lǐng)先的汽車制造商之一，也是歐洲最大的汽車制造商。在世界上最大的汽車市場(chǎng)——西歐，大約每五輛新車中就有一輛來(lái)自大眾。

           1965年和1969年，大眾購(gòu)買(mǎi)了汽車聯(lián)盟公司和內(nèi)卡蘇爾姆汽車廠，專門(mén)生產(chǎn)奧迪汽車。1974年，新技術(shù)設(shè)備

       讓企業(yè)如履薄冰，不是市場(chǎng)銷售表現(xiàn)不佳，不是外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境加劇和咄咄逼人，而是潛在的、不可預(yù)測(cè)的公關(guān)危機(jī)。

       一個(gè)小錯(cuò)誤可能是致命的。未來(lái)360度品牌管理將更多地表現(xiàn)為360度危機(jī)管理?；谧陨懋a(chǎn)品問(wèn)題引起的客戶投訴、企業(yè)服務(wù)環(huán)節(jié)的投訴，甚至無(wú)法打敗的事情，都可能引發(fā)企業(yè)陷入危機(jī)。

       如果說(shuō)，由于企業(yè)自身生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)等引起的危機(jī)尚可理解甚至能夠較為順利地在企業(yè)自定的危機(jī)處理流程內(nèi)得到妥善處置的話，那么那些防不勝防，甚至看起來(lái)根本是風(fēng)馬牛不相及的危機(jī)呢？一味推脫，或者極欲撇清，也許并非好主意，至少，越描越黑這種事情并不少見(jiàn)。但保持沉默也可能被看成是心虛。這就像遇見(jiàn)任性的女朋友，說(shuō)好可能被認(rèn)為虛偽，說(shuō)壞會(huì)遭來(lái)埋怨，不說(shuō)？什么態(tài)度。

       江湖險(xiǎn)惡。換句話說(shuō)，人漂浮在江湖上，怎么能不挨刀呢？哪怕是一把稀里糊涂的刀。

       事實(shí)上，沒(méi)有未知的危機(jī)。不是有句話說(shuō)：出來(lái)混合，遲早會(huì)回來(lái)嗎？因此，混合，畢竟，它需要付出代價(jià)。企業(yè)危機(jī)公共關(guān)系通常被理解為如何解決或減少危機(jī)后造成的損失。事實(shí)上，危機(jī)公共關(guān)系應(yīng)該首先處于萌芽狀態(tài)。神醫(yī)扁鵲家族的三兄弟都是醫(yī)療實(shí)踐者。誰(shuí)擁有最高的醫(yī)療技能？兄弟是最好的，其次是兄弟，扁鵲是最低的。為什么？因?yàn)樗拇蟾缰皇巧瞄L(zhǎng)看到隱藏的疾病，可以盡快擺脫它。因此，危機(jī)公共關(guān)系，以防止萌芽狀態(tài)為最佳目標(biāo)。

       無(wú)論是企業(yè)平時(shí)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的潛水危機(jī)，還是不可預(yù)防的意外危機(jī)，大部分都可以找根探究。稍作列舉，權(quán)利參考:

       1、制度危機(jī)。企業(yè)都有自己的規(guī)章制度，以維護(hù)企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)。產(chǎn)品生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)、人事制度、財(cái)務(wù)制度甚至不成文的潛規(guī)則。這些公司的基本制度可能是導(dǎo)致企業(yè)危機(jī)的最大隱患。特別是不能說(shuō)，不成文的潛規(guī)則。這些規(guī)章制度確實(shí)達(dá)到了企業(yè)主維護(hù)企業(yè)和諧發(fā)展的作用，但一旦出現(xiàn)嚴(yán)重或一些沖突，我們可以看到企業(yè)規(guī)章制度與法律沖突、經(jīng)營(yíng)流程與實(shí)際經(jīng)營(yíng)的沖突、潛規(guī)則中的漏洞等，導(dǎo)致人事危機(jī)、安全危機(jī)、服務(wù)危機(jī)等。最荒謬的是，企業(yè)往往最終將危機(jī)的責(zé)任推卸到規(guī)章制度和流程中。誰(shuí)決定了這些？什么都沒(méi)發(fā)生。因此，文本制度必須謹(jǐn)慎規(guī)范，落實(shí)到位，否則遲早會(huì)扇自己耳光。
   2、災(zāi)難來(lái)自口腔?；杌栌墓賳T經(jīng)常說(shuō)雷人，這已經(jīng)成為一個(gè)讓人們感到極度寒冷的冷笑話。企業(yè)還應(yīng)當(dāng)小心昏昏欲睡的主管。災(zāi)難來(lái)自口腔，將危機(jī)變成兩個(gè)、三個(gè)甚至更多的危機(jī)。因此，這方面的教育不容忽視。即使有些看起來(lái)像外交辭令的話，如果當(dāng)事人有非常真誠(chéng)的態(tài)度，面對(duì)媒體和公眾，他們也不應(yīng)該將危機(jī)孵化成新的危機(jī)。所謂避免災(zāi)難來(lái)自口腔，就是防止危機(jī)再次發(fā)生。

       第三，反復(fù)坐著。這場(chǎng)危機(jī)聽(tīng)起來(lái)很無(wú)辜，有些城門(mén)著火，影響池魚(yú)的沮喪。但事實(shí)上，這可能并不錯(cuò)。早在三聚氰胺事件發(fā)生時(shí)，就有一個(gè)笑話在互聯(lián)網(wǎng)上流傳，大意說(shuō)蒙牛和伊利抱怨三鹿把人拖進(jìn)水里（人們把三聚氰胺混合在牛奶里，你把牛奶混合在三聚氰胺里）。這場(chǎng)涉及行業(yè)的危機(jī)并不是無(wú)辜的。事實(shí)上，消費(fèi)者只會(huì)更尊重那些能夠走出泥濘的企業(yè)。因此，行業(yè)危機(jī)的原因往往是你不干凈，迷戀行業(yè)的潛規(guī)則。這樣，你就不能抱怨別人了。

       4、質(zhì)量缺陷。事實(shí)上，對(duì)于消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，他們最關(guān)心的是購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品質(zhì)量。服務(wù)問(wèn)題實(shí)際上是產(chǎn)品問(wèn)題的延續(xù)。企業(yè)產(chǎn)品存在問(wèn)題的原因是考慮降低成本，謀取更多利潤(rùn)。質(zhì)量管理過(guò)程、材料等因素大多是借口。未來(lái)，如果企業(yè)不繼續(xù)提高產(chǎn)品質(zhì)量，其節(jié)約的成本將在終端銷售過(guò)程中付出更高的代價(jià)。因此，質(zhì)量仍然是預(yù)防根本危機(jī)最緊迫和必要的環(huán)節(jié)。如果質(zhì)量不好，就會(huì)遇到持續(xù)的坐著，甚至成為其他企業(yè)和行業(yè)轉(zhuǎn)移危機(jī)的渠道。KFC蘇丹紅事件，KFC我們之所以能更好地解決危機(jī)，是因?yàn)槲覀儼衙艿慕裹c(diǎn)轉(zhuǎn)移到了蘇丹紅上。行業(yè)各鏈條的供應(yīng)商要小心這個(gè)鏈條上的每一個(gè)看似不相關(guān)的企業(yè)，因?yàn)榈翩湕l也會(huì)累及自己。

       5、網(wǎng)絡(luò)危機(jī)。網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)在已經(jīng)成為矛盾和危機(jī)的重要來(lái)源，正是因?yàn)樗拈_(kāi)放和速度。企業(yè)的每一位員工、消費(fèi)者，甚至無(wú)關(guān)緊要的人，都有可能通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)傳播危機(jī)病毒。個(gè)人無(wú)法控制傳統(tǒng)報(bào)紙、雜志、電視等媒體，但在互聯(lián)網(wǎng)上很容易實(shí)現(xiàn)。因此，對(duì)于許多企業(yè)來(lái)說(shuō)，如何引導(dǎo)員工和諧上網(wǎng)，不為企業(yè)創(chuàng)造危機(jī)也是一件非常重要的事情。網(wǎng)絡(luò)的社會(huì)作用不容低估危機(jī)的傳播。

       六、謠言危機(jī)。這種危機(jī)是最難預(yù)防的，恐怕也是最頭疼的。無(wú)論是毫無(wú)根據(jù)的，但通常所謂的無(wú)中生有其他與謠言本身無(wú)關(guān)的危機(jī)，這是很難處理的。企業(yè)需要更快、更真誠(chéng)地反映謠言。謠言是虛假的，但觀眾往往更愿意相信它。因此，風(fēng)險(xiǎn)和危害是不言而喻的。建立一種快速反映謠言危機(jī)的機(jī)制尤為重要。

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