，仍然墨守他過去的處事方式，即使他過去是以對的方法做對的事情，現(xiàn)在也必將是“以錯(cuò)的方法做錯(cuò)的事情”。

　　 第二次世界大戰(zhàn)中，美國政府網(wǎng)羅了許多極具才干的人出任管理者，結(jié)果卻是失敗，其主要原因就在于此。當(dāng)時(shí)有人認(rèn)為那些人之所以失敗，是因?yàn)樗麄儾欢?ldquo;政治”，是因?yàn)樗麄冊惊?dú)當(dāng)一面，而到政府后才發(fā)現(xiàn)他們只不過是“巨型機(jī)器上的小齒輪”。這種說法固然不無道理，但最多只是次要的理由。因?yàn)槲覀兺瑫r(shí)也看到了許多原來不懂政治的人，許多從來沒有領(lǐng)導(dǎo)過下屬的人，到政府后卻干得有聲有色。例如，當(dāng)時(shí)受征召出任國防情報(bào)局長的舍伍德先生（Ｒobert E.Sher wood），原只是一位劇作家。如果說他曾經(jīng)主持過什么組織，那么他的“組織”只不過是一張書桌和一部打字機(jī)而已。然而他卻是當(dāng)年美國政府最有效的一位行政長官。

　　 在戰(zhàn)時(shí)美國政府有所作為的人，都是重視貢獻(xiàn)的人。他們之所以成功，是因?yàn)樗麄兡苓m應(yīng)新職位而變，能適應(yīng)不同的價(jià)值觀承諾而變。而凡是失敗的人，雖然一個(gè)個(gè)都工作得很辛苦，卻終因?yàn)樗麄儾豢舷蜃约禾岢鲂碌奶魬?zhàn)，不能看到改變努力方向的需要而失敗了。

　　 讓我們再舉一個(gè)成功的故事。一位年屆60而出任一家遍布全美的連鎖商店總經(jīng)理的人，這位先生一直是該公司第二號(hào)人物，達(dá)20多年之久。他的上司（原總經(jīng)理）比他年輕幾歲，是一位外向而積極的主管，但是事出意外，他忽然去世了。這位先生從來沒有想到自己會(huì)有機(jī)會(huì)接任公司的總經(jīng)理。

　　 這位新總經(jīng)理，學(xué)財(cái)務(wù)出身，對數(shù)字特別在行。凡是公司的成本制度、采購、存貨、新設(shè)分店的財(cái)務(wù)調(diào)度，以及貨品運(yùn)輸?shù)?，他都能掌握?zhǔn)確的數(shù)字。而在他的腦子里，人只是一個(gè)模糊的抽象概念。現(xiàn)在，他升任為公司總經(jīng)理了。他開始自問：“我能做哪些別人沒有做過的事，而如果做得好，能使本公司有所改變呢？”經(jīng)過一番思索，他得到了結(jié)論：如果能替本公司造就明日的經(jīng)理人才，那才是最有意義的貢獻(xiàn)。本來，該公司多年來已有一套發(fā)展主管人才的政策。“可是，”這位新任總經(jīng)理說，“僅有發(fā)展人才的政策是沒有用的。認(rèn)真執(zhí)行這項(xiàng)政策，才是我應(yīng)有的貢獻(xiàn)。”

　　 于是從這時(shí)起，每星期三次，在吃過中飯回到辦公室時(shí)，他都順道前往人事部門，隨機(jī)抽取八九份年輕干部的人事資料。到了辦公室，他打開第一份資料，大致過目一番，然后接一通長途電話到某一分店去。“羅經(jīng)理嗎？我是總經(jīng)理。你們分店中有一位姓鐘的小伙子，我知道你半年前曾說過要把他調(diào)職，好讓他增加一些推銷經(jīng)驗(yàn)。有這回事嗎？怎么，還沒有調(diào)？為什么不給他調(diào)呢？”

　　 接著他再打開第二份資料，又掛一通電話到另一家分店：“史經(jīng)理，我是總經(jīng)理。你那兒有一位陸某某，年紀(jì)很輕，你過去建議要調(diào)他到會(huì)計(jì)部磨練磨練，是嗎？我從人事資料中發(fā)現(xiàn)你已經(jīng)把他調(diào)到會(huì)計(jì)部了。史經(jīng)理，你是真正在為本公司培植年輕人，我很高興！”

　　 這位先生擔(dān)任總經(jīng)理的時(shí)間不長，沒有幾年就退休了。這段故事，發(fā)生在十多年前。但是直到今天，該公司上下每一位主管，都把公司今天的發(fā)展歸功于他當(dāng)年對青年經(jīng)理的培養(yǎng)。

　　 麥克納馬拉在擔(dān)任美國國防部長期間，有許多了不起的成就。究其原因，大部分是由于麥克納馬拉常檢討“我能有什么貢獻(xiàn)”這個(gè)問題。他原在福特汽車公司服務(wù)，但他完全沒有料到1960年秋天，肯尼迪總統(tǒng)會(huì)征召他來接任那個(gè)內(nèi)閣中最為棘手的職務(wù)。

　　 麥克納馬拉在福特公司時(shí)期，是一位地道的“內(nèi)向型”的人。出任國防部長初期，他完全不懂政治，所以常將國防部和國會(huì)之間的聯(lián)系工作交給部下去處理。幾星期之后，他才明白國防部的業(yè)務(wù)少不了國會(huì)的了解和支持。所以，一向不喜歡在公共場所出現(xiàn)的麥克納馬拉，至此也不得不親自來處理這類他感覺既痛苦又乏味的事了：他要改善與國會(huì)的關(guān)系，要結(jié)識(shí)國防委員會(huì)中有影響力的議員，要了解如何協(xié)調(diào)國會(huì)的藝術(shù)。當(dāng)然，麥克納馬拉在這方面并未臻于理想，可是比起任何一位前任部長來，他做得毫不遜色。

　　 麥克納馬拉的故事，說明了一位管理者的職位越高，他在對外方面所需的貢獻(xiàn)也越大。因?yàn)樵谝粋€(gè)組織里，通常只有職位最高的管理者，才能在對外方面自由活動(dòng)。

　　 美國的大學(xué)校長有一種通病，過于重視內(nèi)部的行政管理和籌措經(jīng)費(fèi)之類的事務(wù)。以大學(xué)來說，學(xué)生就是學(xué)校的“顧客”，但是大學(xué)校長以及其他行政主管們，幾乎從來沒跟他們的顧客建立過關(guān)系。1965年加州大學(xué)伯克利分校所鬧的一次學(xué)潮，便表現(xiàn)出大學(xué)生的不滿與不安，其主要原因就是由于學(xué)校行政當(dāng)局平時(shí)跟學(xué)生比較疏遠(yuǎn)。

　　如何使專業(yè)人員的工作卓有成效

　　 對知識(shí)工作者來說，尤其應(yīng)該重視貢獻(xiàn)。唯有如此，才能夠使他的工作真正有所貢獻(xiàn)。

　　 知識(shí)工作者并不生產(chǎn)“實(shí)物”，他生產(chǎn)的是構(gòu)想、信息和觀念。知識(shí)工作者通常是一位專業(yè)人員。原則上，只有當(dāng)他掌握了某種專門知識(shí)后，他的工作才能卓有成效。也就是說，他必須有所專長。但是，所謂專長，本身就是片面的、孤立的。一個(gè)專業(yè)人員的產(chǎn)出必須與其他人的產(chǎn)出結(jié)合在一起，才能產(chǎn)生成果。

　　 但這意思并不是說專業(yè)人員應(yīng)變成“通才”，而是說專業(yè)人員必須使

　　科學(xué)家做過一項(xiàng)實(shí)驗(yàn)：把一只青蛙放到盛滿涼水的大鍋里，然后，用小火慢慢加熱，青蛙沒有感到溫度的慢慢升高，一直在水中歡快地游動(dòng)。隨著水溫逐漸增高，青蛙的游動(dòng)漸趨緩慢。等到溫度升得很高時(shí)，青蛙已變得（本文來自博銳鄧正紅專欄）非常虛弱，無力爭扎，慢慢而又安樂地被煮死。

　　 第二次科學(xué)家把一只青蛙放到盛滿開水的大鍋里。這只青蛙一入水，便立刻感覺到環(huán)境的變化，迅速掙扎，蹦躍出水，雖受輕傷，卻避免了被煮死的命運(yùn)。

　　 兩只青蛙不同的命運(yùn)告訴我們：在時(shí)刻變動(dòng)的環(huán)境中，覺察不到危機(jī)的存在是最大的危機(jī)。孟子云：“生于憂患，死于安樂。”如果企業(yè)如故事中的第一只青蛙那樣，對生存環(huán)境的變化渾然不覺，就會(huì)失去競爭力，待意識(shí)到變化來臨，已無力應(yīng)變，最終被市場淘汰。

　　 20世紀(jì)70年代，出現(xiàn)了石油危機(jī)，由此而引發(fā)了全球性的經(jīng)濟(jì)大蕭條，日本的日立公司身陷其中。公司首次出現(xiàn)了嚴(yán)重虧損，困難重重。為了扭轉(zhuǎn)這種頹勢，日本日立公司作出了一項(xiàng)驚人的人事管理決策。1974年下半年，全公司所屬工廠2/3的員工共67.5萬名暫時(shí)離廠回家待命，公司發(fā)給每個(gè)員工原工資的97%-98%作為生活費(fèi)。這項(xiàng)決策對日本日立公司來說，是一項(xiàng)人事管理的權(quán)宜之計(jì)，它（本文來自博銳鄧正紅專欄）雖然節(jié)省不了什么經(jīng)費(fèi)開支，但它可以使員工產(chǎn)生一種危機(jī)感，產(chǎn)生一種憂患意識(shí)。1975年1月，日本日立公司又將這項(xiàng)決策實(shí)施到4000多名管理干部頭上，對他們實(shí)行了幅度更大的削減工資措施，從而使他們也產(chǎn)生了憂患意識(shí)。同年4月，日立公司又將所錄用的工人上班時(shí)間推遲了20天，促使新員工一進(jìn)入公司便產(chǎn)生了憂患意識(shí)，產(chǎn)生一種危機(jī)感、緊迫感。這樣做同時(shí)也讓其他老員工加深了憂患意識(shí)。日立公司采取了上述一系列管理措施之后，全公司包括新老員工都開始更加奮發(fā)地努力工作，都絞盡腦汁為公司的振興出謀劃策。就這樣，在憂患意識(shí)的誘發(fā)下，全體員工共同努力，公司取得了十分令人滿意的業(yè)績。1975年3月，日立公司的結(jié)算利潤只有187億日元，比1974年同期減少了1/3。而實(shí)施憂患意識(shí)管理之后，僅僅過了半年，它的結(jié)算利潤便翻了一番，達(dá)到了300多億日元。

　　 在市場中，許多企業(yè)雖有過輝煌的歷史，但由于管理者忽視危機(jī)的存在，沒能讓危機(jī)意識(shí)在企業(yè)內(nèi)部長久存留，使企業(yè)最終如青蛙那樣“死于安樂”。電腦界的藍(lán)色巨人IBM當(dāng)年的“慘敗”就是一個(gè)生動(dòng)的實(shí)例。當(dāng)大型電腦為IBM帶來豐厚利潤，使IBM品嘗到輝煌的甜頭后，整個(gè)IBM都沉浸在絕對安逸氛圍（本文來自博銳鄧正紅專欄）里，危機(jī)感盡失。在市場環(huán)境慢慢發(fā)生變化，更多的人們青睞于小型電腦時(shí)，IBM卻對市場出現(xiàn)的新情況不予理睬，麻木不仁，沒有意識(shí)到市場危機(jī)的降臨?；蛘哒f，在企業(yè)不斷成長的過程中，IBM沒有注意到企業(yè)危機(jī)管理的重要性，依然沉醉于大型主機(jī)電腦鑄就的輝煌中，按部就班，繼續(xù)加大大型主機(jī)電腦的市場比重，最終自己打倒了自己。

　　 雖然史玉柱已東山再起，但他肯定一生都無法將巨人集團(tuán)的倒塌從腦海里抹去。在多元化經(jīng)營的龐大攤子下，史玉柱依然投入上億元建設(shè)巨人大廈。而當(dāng)1996年底大樓一期工程未能完成時(shí)，建大廈時(shí)賣給國內(nèi)的4000萬元的樓花就成了導(dǎo)致巨人集團(tuán)財(cái)務(wù)危機(jī)的導(dǎo)火索。巨人集團(tuán)終因財(cái)務(wù)惡化而陷入破產(chǎn)的危機(jī)之中。2006年3月初，多災(zāi)多難的金正申請破產(chǎn)。金正危機(jī)的根源在于它是一家資金實(shí)力不夠雄厚的民營企業(yè)，雖然曾因率先推出DVD而賺得“第一桶金”，但后來隨著行業(yè)競爭日益激烈，利潤普遍下滑，并沒有多少資金積累的金正在面臨轉(zhuǎn)型的時(shí)候，因資金匱乏而最終導(dǎo)致現(xiàn)金流的受阻，引發(fā)了直接“死亡”。

　　 無論現(xiàn)狀如何，從長遠(yuǎn)看來，缺乏誠信的企業(yè)將會(huì)被淘汰。2001年12月2日，世界上最大的天然氣和能源批發(fā)交易商、資產(chǎn)規(guī)模達(dá)498億美元的美國安然公司突然申請破產(chǎn)保護(hù)，成為美國歷史上最大的一宗破產(chǎn)案。盡管早就存在問題，但為了穩(wěn)定股價(jià)和達(dá)到華爾街對其的盈利預(yù)期，安然不斷在財(cái)務(wù)報(bào)表上做手腳。2001年11月28日，6億美元負(fù)債到期，但當(dāng)時(shí)安然已經(jīng)沒有錢還了。根據(jù)合約，安然必須拿出34億美元用來還債。此時(shí)的安然已回天乏術(shù)，惟一的選擇是申請（本文來自博銳鄧正紅專欄）破產(chǎn)。歐典雖然稱自己的質(zhì)量過硬，一些消費(fèi)者也對其品質(zhì)追捧有加，但復(fù)旦大學(xué)社會(huì)學(xué)教授于海認(rèn)為這不是根本問題，根本問題在于消費(fèi)者是否被欺騙。幾年前的南京冠生園也是因?yàn)閷?ldquo;黑餡”月餅拒不承認(rèn)，最終因失去誠信而導(dǎo)致破產(chǎn)。

　　 曾經(jīng)風(fēng)風(fēng)火火的三株完全因?yàn)?998年的那場人命官司，銷售額下滑，吳炳新臥病在床，三株步入絕境，最終破產(chǎn)。曾是央視“標(biāo)王”的秦池，由于產(chǎn)品供不應(yīng)求，就從四川收購大量的散酒，隨后以“秦池古酒”、“秦池特曲”等品牌銷往全國市場，其中不乏勾兌的酒，由于質(zhì)量問題，最終導(dǎo)致企業(yè)瀕臨（本文來自博銳鄧正紅專欄）倒閉。而三菱帕杰羅、雀巢奶粉、特富龍、廣州本田都在不同時(shí)間，產(chǎn)品出現(xiàn)了問題，但相對三株和秦池，這種質(zhì)量問題給他們造成的影響遠(yuǎn)沒那么大。不同市場的消費(fèi)者關(guān)注的重點(diǎn)也不盡相同。在美國，除了產(chǎn)品質(zhì)量外，消費(fèi)者可能還關(guān)注其公司在公益事業(yè)、環(huán)保方面的聲譽(yù)。而在中國，消費(fèi)者更看重的是產(chǎn)品質(zhì)量如何。

　　 2005年2月，嘉娜寶部分員工主動(dòng)向多家媒體報(bào)料，并指責(zé)日本總部對員工太不尊重，竟然在他們不在場而且毫無解釋說明的情況下，擅自派審計(jì)公司人員于周末進(jìn)入公司并撬開部分主管的文件柜和抽屜。緊接著，日籍管理人員流失嚴(yán)重，日本派駐中國的負(fù)責(zé)人也前后換了3任，中國市場受到重挫。（本文來自博銳鄧正紅專欄）這種情況直到2006年3月初，被花王收購的嘉娜寶更名為“佳麗寶”才好轉(zhuǎn)起來。雖然嘉娜寶事件也和財(cái)務(wù)密不可分，但對中國市場影響最大的導(dǎo)火線還是文化上的差異。

　　 與此相反的是，美國技術(shù)公司在打造、灌輸危機(jī)意識(shí)方面可謂獨(dú)樹一幟?？偛猛?middot;韋斯認(rèn)為，如果一位企業(yè)管理者不能向他的員工們灌輸危機(jī)意識(shí)，表明危機(jī)確實(shí)存在，那么他很快就會(huì)失去信譽(yù)，因而就會(huì)失去效率和效益。為讓那些認(rèn)為身居大公司可以高枕無憂的人緊張起來，他在公司上層推行“末日（本文來自博銳鄧正紅專欄）管理”計(jì)劃，啟用了兩名大膽推行改革的高級(jí)管理人員為副董事長，免去了4名傾向于循序漸進(jìn)、在其位不謀其政的高級(jí)管理者的職務(wù)，以警示高層人員：如果你在位置上感覺很舒服，很快就會(huì)有人要覬覦你的位置，分享你的“午餐”了。對于一線員工，威廉·韋斯廣泛宣傳“由于某些小單位忽視產(chǎn)品質(zhì)量，導(dǎo)致失去用戶的危機(jī)”。并一再提示員工，如果不把產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)成本以及用戶時(shí)刻放在突出位置，公司的末日就會(huì)來臨。讓他們知道企業(yè)是在激烈競爭中生存的，不進(jìn)則退，退則一敗涂地，從而使危機(jī)意識(shí)貫穿整個(gè)公司，推動(dòng)公司發(fā)展。

　　 近年來，企業(yè)危機(jī)對企業(yè)發(fā)展、生存產(chǎn)生的巨大沖擊和破壞，已經(jīng)引起國內(nèi)外很多專家、學(xué)者的關(guān)注和研究。企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)總是伴隨著企業(yè)與外部世界的交互、企業(yè)內(nèi)部員工之間的交互、企業(yè)與股東之間的交互。由于各種組織與組織之間、個(gè)體與個(gè)體之間，組織與個(gè)體之間的利益取向不同，從而不可避免（本文來自博銳鄧正紅專欄）地導(dǎo)致它們之間的利益沖突。當(dāng)這些沖突發(fā)展到一定程度并對企業(yè)聲譽(yù)、經(jīng)營活動(dòng)和內(nèi)部管理造成強(qiáng)大壓力和負(fù)面影響時(shí)，就演變成了企業(yè)危機(jī)。企業(yè)危機(jī)的表現(xiàn)形式多種多樣，分類方式也各有不同。根據(jù)企業(yè)危機(jī)的發(fā)生源不同可以將企業(yè)危機(jī)分為產(chǎn)品危機(jī)、市場危機(jī)、經(jīng)營危機(jī)、人才危機(jī)、媒體危機(jī)、法律或政策危機(jī)、自然災(zāi)害或社會(huì)因素突發(fā)事件導(dǎo)致的不可抗力危機(jī)等類型。企業(yè)危機(jī)的產(chǎn)生來自于兩個(gè)方面：一是企業(yè)經(jīng)營即企業(yè)自身在運(yùn)營過程中產(chǎn)生的危機(jī)；二是企業(yè)外部環(huán)境的變化引起的危機(jī)。對于企業(yè)外部因素如自然災(zāi)害、政府行為等不可抗等事件產(chǎn)生的企業(yè)危機(jī)，具有極大的不確定因素，企業(yè)很難掌握和控制。

　　 企業(yè)危機(jī)管理本身就具有戰(zhàn)略性，危機(jī)的發(fā)生導(dǎo)致現(xiàn)有戰(zhàn)略的改變和進(jìn)行一些戰(zhàn)略性行為調(diào)整，在企業(yè)戰(zhàn)略管理過程中初級(jí)階（本文來自博銳鄧正紅專欄）段如果對危機(jī)考慮不周也會(huì)帶來許多的隱患。一般來說，企業(yè)的戰(zhàn)略管理過程是一個(gè)連續(xù)循環(huán)的過程，分為戰(zhàn)略的制定、實(shí)施和評(píng)估三個(gè)階段，三個(gè)步驟是一個(gè)有機(jī)統(tǒng)一的整體。因而企業(yè)戰(zhàn)略管理中對危機(jī)的考慮應(yīng)該貫穿于企業(yè)的整個(gè)過程中，實(shí)現(xiàn)危機(jī)的預(yù)防達(dá)到防患于未然的目的。在戰(zhàn)略制定階段，不僅要對企業(yè)進(jìn)行SWOT分析，而且要對企業(yè)可能面臨的危機(jī)進(jìn)行分析，并在此基礎(chǔ)上根據(jù)企業(yè)資源的具體情況，針對不同性質(zhì)、不同領(lǐng)域的危機(jī)制定出若干個(gè)緊急處理預(yù)案。在這一階段高層管理者容易出現(xiàn)危機(jī)戰(zhàn)略思想淡化和危機(jī)管理與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)現(xiàn)象，造成企業(yè)危機(jī)處理系統(tǒng)構(gòu)建不當(dāng)而導(dǎo)致危機(jī)滋生。在戰(zhàn)略實(shí)施階段，不僅要制定企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施方案計(jì)劃，還要對預(yù)防企業(yè)危機(jī)制定戰(zhàn)略方案，并以相關(guān)制度和要求等形式固定下來。此階段容易出現(xiàn)制定預(yù)防危機(jī)具體實(shí)施方案時(shí)與企業(yè)資源、文化等內(nèi)容考慮不全面而導(dǎo)致企業(yè)危機(jī)處理陷入不能作為的狀況。在戰(zhàn)略評(píng)價(jià)階段，要對企業(yè)戰(zhàn)略和危機(jī)戰(zhàn)略的情況均要進(jìn)行全面的分析和評(píng)價(jià)。利用分析評(píng)價(jià)所獲得的各種信息進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略和危機(jī)戰(zhàn)略的修改和完善，同時(shí)評(píng)價(jià)企業(yè)危機(jī)戰(zhàn)略的成效并探索其它防止危機(jī)產(chǎn)生的戰(zhàn)略。整個(gè)過程首先要求企業(yè)的高級(jí)管理者形成企業(yè)戰(zhàn)略危機(jī)的意識(shí)，積極把企業(yè)戰(zhàn)略與危機(jī)緊密配合，充分認(rèn)識(shí)到企業(yè)戰(zhàn)略不當(dāng)所帶來的危機(jī)隱患。由此可見，企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營運(yùn)作過程中產(chǎn)生危機(jī)的第一道環(huán)節(jié)，直接影響企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行成敗，影響到企業(yè)經(jīng)營能否健康運(yùn)行。

　　 危機(jī)管理是企業(yè)組織文化管理的重要組成部分，即指企業(yè)員工對危機(jī)存在的共同的意識(shí)和行為及企業(yè)相關(guān)制度的總和。企業(yè)經(jīng)營危機(jī)一般是企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作不當(dāng)所導(dǎo)致的，然而不當(dāng)行為更多的是人的問題所致，尤其是（本文來自博銳鄧正紅專欄）理念問題、價(jià)值觀等因素都直接影響到企業(yè)的宗旨、戰(zhàn)略和最終目標(biāo)。企業(yè)的組織文化可以幫助企業(yè)員工上下一致的危機(jī)意識(shí)，幫助企業(yè)樹立顧客滿意的理念，保證企業(yè)在危機(jī)處理中以公眾利益為重，而不是從企業(yè)自身利益出發(fā)，從而避免產(chǎn)生新的危機(jī)，走向錯(cuò)誤的極端。
 

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