，仍然墨守他過去的(de)(de)處(chu)事方式，即使他過去是以(yi)對的(de)(de)方法(fa)做對的(de)(de)事情，現在也必將是“以(yi)錯(cuo)的(de)(de)方法(fa)做錯(cuo)的(de)(de)事情”。

　　 第二(er)次世界大(da)戰中，美國政(zheng)府網羅(luo)了許(xu)多(duo)(duo)(duo)極具才干(gan)的(de)(de)(de)(de)人(ren)出任管理者，結果卻是(shi)(shi)失(shi)(shi)敗，其主要原(yuan)因就(jiu)在于此。當時有(you)人(ren)認為(wei)(wei)那些人(ren)之所以(yi)失(shi)(shi)敗，是(shi)(shi)因為(wei)(wei)他們不懂“政(zheng)治”，是(shi)(shi)因為(wei)(wei)他們原(yuan)本獨當一(yi)(yi)(yi)面，而(er)到(dao)政(zheng)府后(hou)才發現他們只(zhi)不過是(shi)(shi)“巨型(xing)機(ji)器上的(de)(de)(de)(de)小齒輪”。這(zhe)種(zhong)說法固然不無道理，但最多(duo)(duo)(duo)只(zhi)是(shi)(shi)次要的(de)(de)(de)(de)理由。因為(wei)(wei)我們同時也看(kan)到(dao)了許(xu)多(duo)(duo)(duo)原(yuan)來(lai)不懂政(zheng)治的(de)(de)(de)(de)人(ren)，許(xu)多(duo)(duo)(duo)從來(lai)沒有(you)領導過下(xia)屬的(de)(de)(de)(de)人(ren)，到(dao)政(zheng)府后(hou)卻干(gan)得有(you)聲有(you)色(se)。例如(ru)，當時受征召出任國防情報局(ju)長的(de)(de)(de)(de)舍伍德先生（Ｒobert E.Sher wood），原(yuan)只(zhi)是(shi)(shi)一(yi)(yi)(yi)位劇(ju)作家。如(ru)果說他曾經(jing)主持過什么(me)組織，那么(me)他的(de)(de)(de)(de)“組織”只(zhi)不過是(shi)(shi)一(yi)(yi)(yi)張書(shu)桌和一(yi)(yi)(yi)部打(da)字機(ji)而(er)已。然而(er)他卻是(shi)(shi)當年美國政(zheng)府最有(you)效的(de)(de)(de)(de)一(yi)(yi)(yi)位行(xing)政(zheng)長官。

　　 在戰(zhan)時美國政府有所(suo)作為的(de)(de)人，都是(shi)重視貢獻的(de)(de)人。他(ta)們之(zhi)所(suo)以成功，是(shi)因為他(ta)們能(neng)適應新職位而(er)變(bian)，能(neng)適應不(bu)(bu)同的(de)(de)價值觀承(cheng)諾(nuo)而(er)變(bian)。而(er)凡是(shi)失(shi)敗的(de)(de)人，雖(sui)然一個個都工(gong)作得(de)很(hen)辛苦(ku)，卻終因為他(ta)們不(bu)(bu)肯(ken)向自己(ji)提出新的(de)(de)挑(tiao)戰(zhan)，不(bu)(bu)能(neng)看到改變(bian)努(nu)力方向的(de)(de)需要(yao)而(er)失(shi)敗了(le)。

　　 讓我們再舉(ju)一(yi)(yi)(yi)個成功的(de)(de)故事。一(yi)(yi)(yi)位(wei)(wei)年(nian)屆60而出任一(yi)(yi)(yi)家遍布全美的(de)(de)連鎖(suo)商店總(zong)經理(li)(li)的(de)(de)人，這位(wei)(wei)先(xian)生(sheng)一(yi)(yi)(yi)直是該公司(si)第二號人物，達20多年(nian)之久。他的(de)(de)上司(si)（原(yuan)總(zong)經理(li)(li)）比他年(nian)輕幾歲(sui)，是一(yi)(yi)(yi)位(wei)(wei)外(wai)向而積極(ji)的(de)(de)主管，但是事出意外(wai)，他忽然去世了。這位(wei)(wei)先(xian)生(sheng)從來(lai)沒(mei)有想(xiang)到自己會有機(ji)會接任公司(si)的(de)(de)總(zong)經理(li)(li)。

　　 這位新(xin)總(zong)經(jing)理(li)(li)，學財務(wu)出身，對數(shu)字(zi)(zi)特別(bie)(bie)在(zai)(zai)行(xing)。凡是公(gong)(gong)(gong)司(si)(si)的(de)(de)(de)(de)成本制度(du)(du)、采購、存貨、新(xin)設分店的(de)(de)(de)(de)財務(wu)調(diao)度(du)(du)，以及貨品(pin)運輸等(deng)，他(ta)(ta)都(dou)能(neng)掌(zhang)握準確的(de)(de)(de)(de)數(shu)字(zi)(zi)。而在(zai)(zai)他(ta)(ta)的(de)(de)(de)(de)腦子里，人(ren)只(zhi)是一(yi)(yi)個模糊的(de)(de)(de)(de)抽(chou)象概念。現在(zai)(zai)，他(ta)(ta)升(sheng)任為公(gong)(gong)(gong)司(si)(si)總(zong)經(jing)理(li)(li)了。他(ta)(ta)開始自問：“我(wo)能(neng)做哪些別(bie)(bie)人(ren)沒(mei)有(you)(you)(you)做過的(de)(de)(de)(de)事，而如(ru)(ru)果做得好，能(neng)使本公(gong)(gong)(gong)司(si)(si)有(you)(you)(you)所改(gai)變(bian)呢？”經(jing)過一(yi)(yi)番思(si)索，他(ta)(ta)得到了結(jie)論：如(ru)(ru)果能(neng)替(ti)本公(gong)(gong)(gong)司(si)(si)造就明(ming)日的(de)(de)(de)(de)經(jing)理(li)(li)人(ren)才(cai)(cai)，那(nei)才(cai)(cai)是最(zui)有(you)(you)(you)意義的(de)(de)(de)(de)貢(gong)獻。本來，該公(gong)(gong)(gong)司(si)(si)多年來已有(you)(you)(you)一(yi)(yi)套發展主管人(ren)才(cai)(cai)的(de)(de)(de)(de)政(zheng)策(ce)(ce)。“可是，”這位新(xin)任總(zong)經(jing)理(li)(li)說，“僅(jin)有(you)(you)(you)發展人(ren)才(cai)(cai)的(de)(de)(de)(de)政(zheng)策(ce)(ce)是沒(mei)有(you)(you)(you)用(yong)的(de)(de)(de)(de)。認真執行(xing)這項(xiang)政(zheng)策(ce)(ce)，才(cai)(cai)是我(wo)應有(you)(you)(you)的(de)(de)(de)(de)貢(gong)獻。”

　　 于是從這(zhe)(zhe)時起(qi)，每星期(qi)三次，在吃過(guo)中(zhong)(zhong)飯回到(dao)辦(ban)公室時，他都順道前往(wang)人事(shi)部(bu)門，隨(sui)機抽取(qu)八九(jiu)份年輕干部(bu)的(de)人事(shi)資料(liao)。到(dao)了(le)辦(ban)公室，他打開(kai)第一(yi)份資料(liao)，大(da)致過(guo)目一(yi)番，然后接(jie)一(yi)通(tong)長途電話到(dao)某一(yi)分店去(qu)。“羅經(jing)理(li)嗎？我(wo)是總經(jing)理(li)。你們分店中(zhong)(zhong)有一(yi)位姓(xing)鐘(zhong)的(de)小伙子，我(wo)知(zhi)道你半年前曾說過(guo)要(yao)把他調職，好讓(rang)他增加一(yi)些推銷(xiao)經(jing)驗。有這(zhe)(zhe)回事(shi)嗎？怎(zen)么，還沒(mei)有調？為什么不給他調呢？”

　　 接著他再打開第(di)二份資(zi)料(liao)(liao)，又掛一通電話到另(ling)一家分店：“史(shi)經(jing)理(li)，我是(shi)總經(jing)理(li)。你(ni)那兒有一位陸(lu)某(mou)某(mou)，年紀很(hen)輕(qing)，你(ni)過(guo)去建議要調他到會計部(bu)磨(mo)練磨(mo)練，是(shi)嗎？我從人(ren)事資(zi)料(liao)(liao)中發現你(ni)已經(jing)把他調到會計部(bu)了。史(shi)經(jing)理(li)，你(ni)是(shi)真正在(zai)為本(ben)公司培植年輕(qing)人(ren)，我很(hen)高興！”

　　 這位先生擔任總經(jing)理(li)(li)的(de)時間不(bu)長，沒有幾年(nian)(nian)(nian)就退休了。這段故事(shi)，發生在(zai)十多年(nian)(nian)(nian)前。但是直到今天(tian)(tian)，該公司(si)上下每一(yi)位主管，都(dou)把(ba)公司(si)今天(tian)(tian)的(de)發展(zhan)歸功于(yu)他(ta)當年(nian)(nian)(nian)對青年(nian)(nian)(nian)經(jing)理(li)(li)的(de)培(pei)養。

　　 麥(mai)克(ke)納(na)(na)馬(ma)拉在擔任(ren)(ren)美國(guo)國(guo)防部長期間，有許多了不起的成(cheng)就。究其原因(yin)，大部分是(shi)由于麥(mai)克(ke)納(na)(na)馬(ma)拉常檢討“我能(neng)有什(shen)么貢(gong)獻”這個問題。他(ta)原在福特汽(qi)車公司(si)服務，但他(ta)完(wan)全(quan)沒有料到1960年秋天，肯尼迪(di)總(zong)統會征召他(ta)來(lai)接任(ren)(ren)那個內閣中最為棘(ji)手的職務。

　　 麥克(ke)(ke)納(na)馬拉(la)(la)在(zai)福特(te)公司(si)時(shi)期，是一位地道的(de)(de)“內向型”的(de)(de)人(ren)。出任國(guo)防部長(chang)初期，他(ta)完全不懂政(zheng)治，所以(yi)常將國(guo)防部和國(guo)會(hui)(hui)之間的(de)(de)聯系工作交(jiao)給部下(xia)去處理(li)。幾星期之后，他(ta)才明白國(guo)防部的(de)(de)業務少不了(le)國(guo)會(hui)(hui)的(de)(de)了(le)解和支持(chi)。所以(yi)，一向不喜歡在(zai)公共場所出現的(de)(de)麥克(ke)(ke)納(na)馬拉(la)(la)，至此(ci)也(ye)不得(de)不親自來處理(li)這(zhe)類他(ta)感覺既痛苦(ku)又乏(fa)味的(de)(de)事(shi)了(le)：他(ta)要改善與國(guo)會(hui)(hui)的(de)(de)關系，要結(jie)識國(guo)防委員會(hui)(hui)中(zhong)有(you)影響力的(de)(de)議員，要了(le)解如何協調(diao)國(guo)會(hui)(hui)的(de)(de)藝(yi)術(shu)。當然，麥克(ke)(ke)納(na)馬拉(la)(la)在(zai)這(zhe)方面并未臻(zhen)于理(li)想，可(ke)是比(bi)起任何一位前(qian)任部長(chang)來，他(ta)做得(de)毫不遜色。

　　 麥克(ke)納馬(ma)拉的(de)故事(shi)，說(shuo)明了一位管(guan)理者(zhe)的(de)職位越高，他在(zai)對(dui)外(wai)方面所(suo)需的(de)貢獻也越大(da)。因(yin)為在(zai)一個(ge)組織(zhi)里，通常只有(you)職位最(zui)高的(de)管(guan)理者(zhe)，才能在(zai)對(dui)外(wai)方面自由(you)活動(dong)。

　　 美國的(de)(de)大學校長有一(yi)種通病，過(guo)于重視(shi)內部的(de)(de)行政(zheng)(zheng)管(guan)理和籌措(cuo)經費之類的(de)(de)事務。以大學來說，學生(sheng)(sheng)就是(shi)學校的(de)(de)“顧(gu)客”，但是(shi)大學校長以及(ji)其他行政(zheng)(zheng)主管(guan)們(men)，幾(ji)乎從來沒跟他們(men)的(de)(de)顧(gu)客建立過(guo)關(guan)系(xi)。1965年加州大學伯克利(li)分校所鬧(nao)的(de)(de)一(yi)次(ci)學潮，便表(biao)現(xian)出大學生(sheng)(sheng)的(de)(de)不滿與不安，其主要原因就是(shi)由于學校行政(zheng)(zheng)當局平時跟學生(sheng)(sheng)比較疏(shu)遠。

　　如何使專業人員的工作卓有成效

　　 對知識工作者來(lai)說，尤其應該重視貢獻。唯有(you)如此，才能夠使他(ta)的工作真正(zheng)有(you)所(suo)貢獻。

　　 知識工(gong)作者(zhe)并不生(sheng)產(chan)“實(shi)物(wu)”，他(ta)(ta)生(sheng)產(chan)的(de)是(shi)(shi)構(gou)想、信息和觀念。知識工(gong)作者(zhe)通常是(shi)(shi)一(yi)位專業(ye)人員(yuan)。原則(ze)上，只有當他(ta)(ta)掌(zhang)握了某種專門知識后(hou)，他(ta)(ta)的(de)工(gong)作才(cai)能(neng)卓有成效(xiao)。也就是(shi)(shi)說(shuo)，他(ta)(ta)必須有所專長。但是(shi)(shi)，所謂專長，本身(shen)就是(shi)(shi)片(pian)面(mian)的(de)、孤立的(de)。一(yi)個專業(ye)人員(yuan)的(de)產(chan)出必須與其(qi)他(ta)(ta)人的(de)產(chan)出結合(he)在(zai)一(yi)起，才(cai)能(neng)產(chan)生(sheng)成果。

　　 但這意思并(bing)不是說專業人(ren)員(yuan)應變(bian)成“通才”，而是說專業人(ren)員(yuan)必須使

　　科學家做過(guo)一(yi)項實驗：把(ba)一(yi)只(zhi)青蛙(wa)放(fang)到(dao)盛(sheng)滿涼水(shui)的大(da)鍋里，然后，用小火慢(man)慢(man)加熱，青蛙(wa)沒有感到(dao)溫度的慢(man)慢(man)升高(gao)，一(yi)直在水(shui)中歡快地(di)(di)游(you)動。隨著水(shui)溫逐漸增高(gao)，青蛙(wa)的游(you)動漸趨緩(huan)慢(man)。等到(dao)溫度升得很高(gao)時，青蛙(wa)已變得（本文來自(zi)博(bo)銳(rui)鄧正紅專(zhuan)欄(lan)）非常虛弱，無力(li)爭扎，慢(man)慢(man)而又安樂地(di)(di)被煮死。

　　 第二(er)次科學家把一只青(qing)(qing)蛙(wa)放到(dao)(dao)盛滿開水(shui)的大鍋(guo)里。這只青(qing)(qing)蛙(wa)一入(ru)水(shui)，便立刻感覺(jue)到(dao)(dao)環境的變(bian)化，迅速掙扎，蹦躍出水(shui)，雖(sui)受輕(qing)傷，卻避免了被煮死的命運。

　　 兩只青(qing)蛙(wa)不同(tong)的(de)命(ming)運告訴我們：在時(shi)刻變(bian)動的(de)環(huan)境(jing)中(zhong)，覺察不到(dao)危機的(de)存在是最大的(de)危機。孟子(zi)云：“生于(yu)(yu)憂患(huan)，死于(yu)(yu)安(an)樂。”如果企業如故事中(zhong)的(de)第一只青(qing)蛙(wa)那(nei)樣，對生存環(huan)境(jing)的(de)變(bian)化(hua)渾然不覺，就(jiu)會(hui)失去競爭力，待意識到(dao)變(bian)化(hua)來臨(lin)，已無力應變(bian)，最終被市場淘(tao)汰。

　　 20世(shi)紀70年(nian)(nian)(nian)代，出(chu)現(xian)了(le)(le)(le)石(shi)油危(wei)(wei)機，由此而(er)引發了(le)(le)(le)全(quan)球(qiu)性的(de)(de)(de)經濟大(da)蕭條，日(ri)(ri)(ri)本(ben)(ben)的(de)(de)(de)日(ri)(ri)(ri)立(li)(li)(li)公(gong)(gong)(gong)司(si)(si)身陷其中。公(gong)(gong)(gong)司(si)(si)首次出(chu)現(xian)了(le)(le)(le)嚴重虧損，困(kun)難(nan)重重。為(wei)了(le)(le)(le)扭轉這(zhe)(zhe)種頹勢，日(ri)(ri)(ri)本(ben)(ben)日(ri)(ri)(ri)立(li)(li)(li)公(gong)(gong)(gong)司(si)(si)作出(chu)了(le)(le)(le)一(yi)(yi)項(xiang)(xiang)驚人(ren)(ren)(ren)的(de)(de)(de)人(ren)(ren)(ren)事(shi)管(guan)理決(jue)策(ce)(ce)。1974年(nian)(nian)(nian)下(xia)半年(nian)(nian)(nian)，全(quan)公(gong)(gong)(gong)司(si)(si)所屬工(gong)(gong)(gong)廠(chang)2/3的(de)(de)(de)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)共67.5萬(wan)名暫時(shi)離(li)廠(chang)回家(jia)待(dai)命，公(gong)(gong)(gong)司(si)(si)發給每個員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)原工(gong)(gong)(gong)資的(de)(de)(de)97%-98%作為(wei)生(sheng)活費(fei)。這(zhe)(zhe)項(xiang)(xiang)決(jue)策(ce)(ce)對日(ri)(ri)(ri)本(ben)(ben)日(ri)(ri)(ri)立(li)(li)(li)公(gong)(gong)(gong)司(si)(si)來說，是一(yi)(yi)項(xiang)(xiang)人(ren)(ren)(ren)事(shi)管(guan)理的(de)(de)(de)權宜之計(ji)，它(ta)（本(ben)(ben)文(wen)來自博銳鄧(deng)正(zheng)紅專(zhuan)欄）雖然節省(sheng)不了(le)(le)(le)什么經費(fei)開支，但它(ta)可以使(shi)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)產生(sheng)一(yi)(yi)種危(wei)(wei)機感，產生(sheng)一(yi)(yi)種憂(you)患(huan)(huan)意識(shi)。1975年(nian)(nian)(nian)1月，日(ri)(ri)(ri)本(ben)(ben)日(ri)(ri)(ri)立(li)(li)(li)公(gong)(gong)(gong)司(si)(si)又(you)將(jiang)這(zhe)(zhe)項(xiang)(xiang)決(jue)策(ce)(ce)實施到(dao)(dao)4000多(duo)名管(guan)理干部頭(tou)上(shang)，對他們實行了(le)(le)(le)幅度更大(da)的(de)(de)(de)削減(jian)工(gong)(gong)(gong)資措(cuo)施，從而(er)使(shi)他們也產生(sheng)了(le)(le)(le)憂(you)患(huan)(huan)意識(shi)。同(tong)年(nian)(nian)(nian)4月，日(ri)(ri)(ri)立(li)(li)(li)公(gong)(gong)(gong)司(si)(si)又(you)將(jiang)所錄用的(de)(de)(de)工(gong)(gong)(gong)人(ren)(ren)(ren)上(shang)班(ban)時(shi)間推遲(chi)了(le)(le)(le)20天，促使(shi)新員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)一(yi)(yi)進入公(gong)(gong)(gong)司(si)(si)便產生(sheng)了(le)(le)(le)憂(you)患(huan)(huan)意識(shi)，產生(sheng)一(yi)(yi)種危(wei)(wei)機感、緊迫感。這(zhe)(zhe)樣做同(tong)時(shi)也讓其他老員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)加深(shen)了(le)(le)(le)憂(you)患(huan)(huan)意識(shi)。日(ri)(ri)(ri)立(li)(li)(li)公(gong)(gong)(gong)司(si)(si)采取了(le)(le)(le)上(shang)述一(yi)(yi)系列(lie)管(guan)理措(cuo)施之后，全(quan)公(gong)(gong)(gong)司(si)(si)包括新老員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)都開始更加奮發地努力(li)工(gong)(gong)(gong)作，都絞盡腦汁為(wei)公(gong)(gong)(gong)司(si)(si)的(de)(de)(de)振興出(chu)謀劃策(ce)(ce)。就這(zhe)(zhe)樣，在憂(you)患(huan)(huan)意識(shi)的(de)(de)(de)誘發下(xia)，全(quan)體員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)共同(tong)努力(li)，公(gong)(gong)(gong)司(si)(si)取得了(le)(le)(le)十分(fen)令人(ren)(ren)(ren)滿(man)意的(de)(de)(de)業績。1975年(nian)(nian)(nian)3月，日(ri)(ri)(ri)立(li)(li)(li)公(gong)(gong)(gong)司(si)(si)的(de)(de)(de)結(jie)算利(li)潤只(zhi)有187億(yi)日(ri)(ri)(ri)元(yuan)(yuan)，比1974年(nian)(nian)(nian)同(tong)期減(jian)少了(le)(le)(le)1/3。而(er)實施憂(you)患(huan)(huan)意識(shi)管(guan)理之后，僅(jin)僅(jin)過了(le)(le)(le)半年(nian)(nian)(nian)，它(ta)的(de)(de)(de)結(jie)算利(li)潤便翻了(le)(le)(le)一(yi)(yi)番，達到(dao)(dao)了(le)(le)(le)300多(duo)億(yi)日(ri)(ri)(ri)元(yuan)(yuan)。

　　 在(zai)(zai)市場(chang)(chang)(chang)中，許多(duo)企(qi)(qi)業(ye)雖有(you)(you)過輝煌的(de)歷史(shi)，但由于(yu)(yu)管理(li)者(zhe)忽視(shi)危(wei)(wei)機(ji)(ji)的(de)存在(zai)(zai)，沒(mei)能(neng)讓危(wei)(wei)機(ji)(ji)意(yi)識(shi)在(zai)(zai)企(qi)(qi)業(ye)內(nei)部長(chang)久存留，使企(qi)(qi)業(ye)最(zui)終(zhong)如(ru)青蛙那樣“死于(yu)(yu)安樂(le)”。電(dian)(dian)腦(nao)界的(de)藍色(se)巨人IBM當年的(de)“慘敗”就(jiu)(jiu)是(shi)一個(ge)生動的(de)實(shi)例。當大(da)型(xing)電(dian)(dian)腦(nao)為IBM帶(dai)來(lai)豐(feng)厚利(li)潤，使IBM品嘗到(dao)(dao)輝煌的(de)甜頭后(hou)，整個(ge)IBM都(dou)沉浸在(zai)(zai)絕對安逸氛(fen)圍（本文來(lai)自博銳鄧正紅專欄）里，危(wei)(wei)機(ji)(ji)感(gan)盡失。在(zai)(zai)市場(chang)(chang)(chang)環境慢慢發生變化，更多(duo)的(de)人們青睞于(yu)(yu)小型(xing)電(dian)(dian)腦(nao)時，IBM卻(que)對市場(chang)(chang)(chang)出現(xian)的(de)新(xin)情況不(bu)(bu)予(yu)理(li)睬，麻(ma)木不(bu)(bu)仁，沒(mei)有(you)(you)意(yi)識(shi)到(dao)(dao)市場(chang)(chang)(chang)危(wei)(wei)機(ji)(ji)的(de)降臨。或者(zhe)說，在(zai)(zai)企(qi)(qi)業(ye)不(bu)(bu)斷成(cheng)長(chang)的(de)過程中，IBM沒(mei)有(you)(you)注意(yi)到(dao)(dao)企(qi)(qi)業(ye)危(wei)(wei)機(ji)(ji)管理(li)的(de)重要性，依然沉醉于(yu)(yu)大(da)型(xing)主機(ji)(ji)電(dian)(dian)腦(nao)鑄就(jiu)(jiu)的(de)輝煌中，按部就(jiu)(jiu)班，繼續加大(da)大(da)型(xing)主機(ji)(ji)電(dian)(dian)腦(nao)的(de)市場(chang)(chang)(chang)比重，最(zui)終(zhong)自己打(da)倒(dao)了自己。

　　 雖然(ran)史玉(yu)柱已東(dong)山再起(qi)，但他(ta)肯定一(yi)(yi)(yi)生(sheng)都(dou)無(wu)法將(jiang)巨人(ren)集團的(de)(de)(de)(de)(de)倒塌從腦海里抹去(qu)。在多元化經營(ying)的(de)(de)(de)(de)(de)龐大(da)攤子下，史玉(yu)柱依然(ran)投(tou)入(ru)上億(yi)元建(jian)設巨人(ren)大(da)廈(sha)(sha)。而(er)(er)(er)當(dang)1996年(nian)底大(da)樓一(yi)(yi)(yi)期(qi)工程未能完成(cheng)時，建(jian)大(da)廈(sha)(sha)時賣給國(guo)內的(de)(de)(de)(de)(de)4000萬元的(de)(de)(de)(de)(de)樓花就成(cheng)了(le)導(dao)致巨人(ren)集團財(cai)務(wu)危(wei)機(ji)(ji)的(de)(de)(de)(de)(de)導(dao)火索(suo)。巨人(ren)集團終(zhong)因(yin)財(cai)務(wu)惡化而(er)(er)(er)陷入(ru)破(po)(po)產的(de)(de)(de)(de)(de)危(wei)機(ji)(ji)之中(zhong)。2006年(nian)3月初，多災多難的(de)(de)(de)(de)(de)金(jin)(jin)(jin)(jin)正申(shen)請破(po)(po)產。金(jin)(jin)(jin)(jin)正危(wei)機(ji)(ji)的(de)(de)(de)(de)(de)根源(yuan)在于它是(shi)一(yi)(yi)(yi)家資(zi)金(jin)(jin)(jin)(jin)實力不夠雄厚(hou)的(de)(de)(de)(de)(de)民營(ying)企業(ye)，雖然(ran)曾因(yin)率先推出(chu)DVD而(er)(er)(er)賺得(de)“第一(yi)(yi)(yi)桶金(jin)(jin)(jin)(jin)”，但后來隨著(zhu)行(xing)業(ye)競爭(zheng)日益激烈，利潤普遍下滑(hua)，并沒有(you)多少資(zi)金(jin)(jin)(jin)(jin)積(ji)累的(de)(de)(de)(de)(de)金(jin)(jin)(jin)(jin)正在面臨轉型的(de)(de)(de)(de)(de)時候，因(yin)資(zi)金(jin)(jin)(jin)(jin)匱乏而(er)(er)(er)最終(zhong)導(dao)致現金(jin)(jin)(jin)(jin)流的(de)(de)(de)(de)(de)受阻(zu)，引發了(le)直接“死(si)亡”。

　　 無(wu)論現(xian)狀如(ru)何，從長(chang)遠看來(lai)，缺(que)乏誠信的(de)企(qi)業將會被(bei)淘汰(tai)。2001年12月2日，世界上(shang)最(zui)大(da)的(de)天(tian)然(ran)氣和能(neng)源批發(fa)交易商、資產規模達(da)498億(yi)美(mei)(mei)元(yuan)(yuan)(yuan)的(de)美(mei)(mei)國安(an)然(ran)公司突然(ran)申請(qing)破產保護，成為美(mei)(mei)國歷史上(shang)最(zui)大(da)的(de)一宗破產案。盡(jin)管早就存在問(wen)題(ti)，但為了(le)穩(wen)定(ding)股價和達(da)到(dao)華爾街對(dui)其的(de)盈利預(yu)期(qi)，安(an)然(ran)不(bu)(bu)斷在財務報(bao)表上(shang)做手(shou)腳。2001年11月28日，6億(yi)美(mei)(mei)元(yuan)(yuan)(yuan)負債(zhai)到(dao)期(qi)，但當時安(an)然(ran)已經沒有(you)錢還(huan)了(le)。根據合約，安(an)然(ran)必(bi)須拿(na)出34億(yi)美(mei)(mei)元(yuan)(yuan)(yuan)用來(lai)還(huan)債(zhai)。此(ci)時的(de)安(an)然(ran)已回天(tian)乏術，惟一的(de)選擇是申請(qing)（本(ben)文來(lai)自(zi)(zi)博銳(rui)鄧(deng)正紅(hong)專欄）破產。歐典雖(sui)然(ran)稱(cheng)自(zi)(zi)己的(de)質(zhi)量過(guo)硬，一些消(xiao)費者(zhe)也對(dui)其品質(zhi)追捧(peng)有(you)加，但復旦大(da)學社會學教(jiao)授(shou)于海(hai)認為這(zhe)不(bu)(bu)是根本(ben)問(wen)題(ti)，根本(ben)問(wen)題(ti)在于消(xiao)費者(zhe)是否(fou)被(bei)欺騙。幾年前的(de)南京冠(guan)生(sheng)園(yuan)也是因為對(dui)“黑餡”月餅(bing)拒不(bu)(bu)承認，最(zui)終因失去誠信而(er)導致破產。

　　 曾經風風火火的(de)(de)三株完全(quan)(quan)因為(wei)1998年的(de)(de)那場(chang)人(ren)命官司，銷售額下滑，吳炳新臥病在床，三株步(bu)入絕境，最終破產。曾是(shi)央視“標王”的(de)(de)秦(qin)池(chi)，由于產品(pin)(pin)供不應(ying)求，就從四川(chuan)收(shou)購(gou)大(da)量(liang)(liang)(liang)的(de)(de)散(san)酒(jiu)，隨后(hou)以“秦(qin)池(chi)古酒(jiu)”、“秦(qin)池(chi)特曲”等品(pin)(pin)牌(pai)銷往全(quan)(quan)國(guo)(guo)市場(chang)，其中不乏勾兌的(de)(de)酒(jiu)，由于質量(liang)(liang)(liang)問(wen)題(ti)，最終導致(zhi)企業瀕臨（本文(wen)來自博銳鄧正紅專欄）倒閉。而三菱帕杰羅(luo)、雀巢奶(nai)粉、特富(fu)龍、廣州(zhou)本田都在不同(tong)時間，產品(pin)(pin)出現了問(wen)題(ti)，但相對三株和秦(qin)池(chi)，這(zhe)種質量(liang)(liang)(liang)問(wen)題(ti)給他們造成的(de)(de)影響遠沒那么大(da)。不同(tong)市場(chang)的(de)(de)消費者(zhe)關注的(de)(de)重點也不盡(jin)相同(tong)。在美國(guo)(guo)，除(chu)了產品(pin)(pin)質量(liang)(liang)(liang)外，消費者(zhe)可能還關注其公司在公益事業、環保方面的(de)(de)聲譽。而在中國(guo)(guo)，消費者(zhe)更看重的(de)(de)是(shi)產品(pin)(pin)質量(liang)(liang)(liang)如何(he)。

　　 2005年(nian)2月，嘉(jia)娜寶(bao)部分員(yuan)工(gong)主動向多家媒體報料，并(bing)指責日(ri)本總(zong)部對(dui)員(yuan)工(gong)太不尊重(zhong)(zhong)，竟然在他們不在場而(er)且(qie)毫無解釋(shi)說明的(de)情(qing)況下，擅自派審計公司人(ren)員(yuan)于周末進入公司并(bing)撬開(kai)部分主管(guan)的(de)文件柜和抽屜。緊接著，日(ri)籍(ji)管(guan)理人(ren)員(yuan)流失(shi)嚴重(zhong)(zhong)，日(ri)本派駐(zhu)中國的(de)負責人(ren)也(ye)前后換了(le)3任(ren)，中國市(shi)場受到(dao)重(zhong)(zhong)挫(cuo)。（本文來自博銳(rui)鄧正紅(hong)專(zhuan)欄）這種情(qing)況直到(dao)2006年(nian)3月初，被花王收購的(de)嘉(jia)娜寶(bao)更名為“佳麗寶(bao)”才好轉起來。雖然嘉(jia)娜寶(bao)事件也(ye)和財務密(mi)不可分，但對(dui)中國市(shi)場影響最大的(de)導(dao)火(huo)線(xian)還是文化上的(de)差異。

　　 與此(ci)相反的(de)(de)(de)(de)是，美國(guo)技(ji)術公(gong)司在(zai)打造、灌輸危(wei)(wei)機意識方面(mian)可(ke)謂獨樹一幟。總裁威廉·韋斯(si)認為，如(ru)果一位企業管理者(zhe)不能(neng)向他的(de)(de)(de)(de)員(yuan)(yuan)工們灌輸危(wei)(wei)機意識，表(biao)明危(wei)(wei)機確實存在(zai)，那么(me)他很(hen)快就(jiu)會(hui)(hui)失去信(xin)譽，因(yin)而就(jiu)會(hui)(hui)失去效率和效益。為讓那些認為身居大(da)公(gong)司可(ke)以(yi)高枕無憂的(de)(de)(de)(de)人(ren)緊張起來，他在(zai)公(gong)司上層(ceng)推行(xing)(xing)“末(mo)日（本文來自博銳(rui)鄧正紅專(zhuan)欄）管理”計(ji)劃，啟用(yong)了兩名(ming)大(da)膽(dan)推行(xing)(xing)改革的(de)(de)(de)(de)高級(ji)管理人(ren)員(yuan)(yuan)為副董事(shi)長(chang)，免去了4名(ming)傾向于(yu)循序漸進、在(zai)其(qi)位不謀其(qi)政的(de)(de)(de)(de)高級(ji)管理者(zhe)的(de)(de)(de)(de)職務，以(yi)警示(shi)高層(ceng)人(ren)員(yuan)(yuan)：如(ru)果你在(zai)位置(zhi)上感覺很(hen)舒服，很(hen)快就(jiu)會(hui)(hui)有人(ren)要覬覦你的(de)(de)(de)(de)位置(zhi)，分享(xiang)你的(de)(de)(de)(de)“午餐”了。對于(yu)一線員(yuan)(yuan)工，威廉·韋斯(si)廣泛宣(xuan)傳“由于(yu)某些小(xiao)單位忽(hu)視產(chan)品(pin)(pin)質(zhi)量，導致失去用(yong)戶(hu)的(de)(de)(de)(de)危(wei)(wei)機”。并一再提示(shi)員(yuan)(yuan)工，如(ru)果不把產(chan)品(pin)(pin)質(zhi)量、生(sheng)(sheng)產(chan)成本以(yi)及(ji)用(yong)戶(hu)時(shi)刻(ke)放在(zai)突出位置(zhi)，公(gong)司的(de)(de)(de)(de)末(mo)日就(jiu)會(hui)(hui)來臨。讓他們知道企業是在(zai)激(ji)烈(lie)競爭中生(sheng)(sheng)存的(de)(de)(de)(de)，不進則退，退則一敗涂地，從而使危(wei)(wei)機意識貫(guan)穿整個公(gong)司，推動公(gong)司發展。

　　 近年(nian)來(lai)，企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)危(wei)機(ji)(ji)對(dui)企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)發展、生存產生的(de)(de)(de)巨大沖擊(ji)和(he)(he)破壞，已經(jing)(jing)引起國(guo)內外很多(duo)專(zhuan)(zhuan)家、學者(zhe)的(de)(de)(de)關注和(he)(he)研究。企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)經(jing)(jing)營(ying)(ying)活動(dong)總是伴隨著企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)與外部(bu)(bu)世界的(de)(de)(de)交互(hu)、企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)內部(bu)(bu)員工(gong)之間(jian)的(de)(de)(de)交互(hu)、企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)與股東之間(jian)的(de)(de)(de)交互(hu)。由于(yu)(yu)各種組(zu)織與組(zu)織之間(jian)、個體(ti)與個體(ti)之間(jian)，組(zu)織與個體(ti)之間(jian)的(de)(de)(de)利益取向(xiang)不(bu)(bu)同(tong)，從(cong)而不(bu)(bu)可避免（本(ben)文(wen)來(lai)自(zi)博銳鄧正(zheng)紅專(zhuan)(zhuan)欄）地導(dao)(dao)致它(ta)們(men)之間(jian)的(de)(de)(de)利益沖突。當這些沖突發展到一定程度(du)并對(dui)企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)聲譽、經(jing)(jing)營(ying)(ying)活動(dong)和(he)(he)內部(bu)(bu)管理(li)造(zao)成強大壓力和(he)(he)負面影響時，就演變(bian)成了企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)危(wei)機(ji)(ji)。企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)危(wei)機(ji)(ji)的(de)(de)(de)表(biao)現形式多(duo)種多(duo)樣，分類(lei)方式也各有(you)(you)不(bu)(bu)同(tong)。根據企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)危(wei)機(ji)(ji)的(de)(de)(de)發生源不(bu)(bu)同(tong)可以將企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)危(wei)機(ji)(ji)分為產品危(wei)機(ji)(ji)、市場危(wei)機(ji)(ji)、經(jing)(jing)營(ying)(ying)危(wei)機(ji)(ji)、人才危(wei)機(ji)(ji)、媒體(ti)危(wei)機(ji)(ji)、法(fa)律或政策危(wei)機(ji)(ji)、自(zi)然(ran)災害或社會(hui)因素突發事件導(dao)(dao)致的(de)(de)(de)不(bu)(bu)可抗(kang)力危(wei)機(ji)(ji)等(deng)類(lei)型(xing)。企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)危(wei)機(ji)(ji)的(de)(de)(de)產生來(lai)自(zi)于(yu)(yu)兩個方面：一是企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)經(jing)(jing)營(ying)(ying)即企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)自(zi)身在運(yun)營(ying)(ying)過程中產生的(de)(de)(de)危(wei)機(ji)(ji)；二是企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)外部(bu)(bu)環境的(de)(de)(de)變(bian)化引起的(de)(de)(de)危(wei)機(ji)(ji)。對(dui)于(yu)(yu)企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)外部(bu)(bu)因素如自(zi)然(ran)災害、政府(fu)行為等(deng)不(bu)(bu)可抗(kang)等(deng)事件產生的(de)(de)(de)企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)危(wei)機(ji)(ji)，具(ju)有(you)(you)極(ji)大的(de)(de)(de)不(bu)(bu)確定因素，企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)很難掌握和(he)(he)控制。

　　 企(qi)(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)危(wei)(wei)(wei)(wei)機(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)管(guan)理本身(shen)就(jiu)具有戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)(lve)性(xing)，危(wei)(wei)(wei)(wei)機(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)發生導(dao)致(zhi)現(xian)有戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)(lve)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)改變和(he)(he)進(jin)行(xing)一(yi)(yi)些戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)(lve)性(xing)行(xing)為調整，在(zai)企(qi)(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)(lve)管(guan)理過(guo)(guo)(guo)程中初級階(jie)（本文來(lai)自博銳鄧正紅(hong)專欄）段(duan)如果對(dui)(dui)危(wei)(wei)(wei)(wei)機(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)考(kao)(kao)慮不(bu)周也會帶(dai)(dai)來(lai)許多的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)隱患(huan)。一(yi)(yi)般來(lai)說(shuo)，企(qi)(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)(lve)管(guan)理過(guo)(guo)(guo)程是(shi)一(yi)(yi)個連續循(xun)環的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)過(guo)(guo)(guo)程，分為戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)(lve)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)制(zhi)定(ding)(ding)(ding)(ding)、實(shi)(shi)施(shi)(shi)和(he)(he)評(ping)(ping)(ping)估三個階(jie)段(duan)，三個步驟是(shi)一(yi)(yi)個有機(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)統(tong)一(yi)(yi)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)整體。因而企(qi)(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)(lve)管(guan)理中對(dui)(dui)危(wei)(wei)(wei)(wei)機(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)考(kao)(kao)慮應該貫穿于(yu)企(qi)(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)整個過(guo)(guo)(guo)程中，實(shi)(shi)現(xian)危(wei)(wei)(wei)(wei)機(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)預防達到防患(huan)于(yu)未然(ran)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)目的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)。在(zai)戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)(lve)制(zhi)定(ding)(ding)(ding)(ding)階(jie)段(duan)，不(bu)僅要(yao)(yao)(yao)對(dui)(dui)企(qi)(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)進(jin)行(xing)SWOT分析(xi)(xi)，而且要(yao)(yao)(yao)對(dui)(dui)企(qi)(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)可能面臨的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)危(wei)(wei)(wei)(wei)機(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)進(jin)行(xing)分析(xi)(xi)，并(bing)在(zai)此基礎(chu)上根據企(qi)(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)資(zi)源的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)具體情況(kuang)，針對(dui)(dui)不(bu)同(tong)性(xing)質、不(bu)同(tong)領域的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)危(wei)(wei)(wei)(wei)機(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)制(zhi)定(ding)(ding)(ding)(ding)出若(ruo)干個緊急處理預案。在(zai)這一(yi)(yi)階(jie)段(duan)高層管(guan)理者容易出現(xian)危(wei)(wei)(wei)(wei)機(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)(lve)思(si)想淡(dan)化(hua)和(he)(he)危(wei)(wei)(wei)(wei)機(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)管(guan)理與(yu)企(qi)(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)(lve)脫節現(xian)象，造成企(qi)(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)危(wei)(wei)(wei)(wei)機(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)處理系(xi)統(tong)構(gou)建不(bu)當(dang)而導(dao)致(zhi)危(wei)(wei)(wei)(wei)機(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)滋生。在(zai)戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)(lve)實(shi)(shi)施(shi)(shi)階(jie)段(duan)，不(bu)僅要(yao)(yao)(yao)制(zhi)定(ding)(ding)(ding)(ding)企(qi)(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)(lve)實(shi)(shi)施(shi)(shi)方案計劃，還要(yao)(yao)(yao)對(dui)(dui)預防企(qi)(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)危(wei)(wei)(wei)(wei)機(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)制(zhi)定(ding)(ding)(ding)(ding)戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)(lve)方案，并(bing)以相(xiang)關制(zhi)度和(he)(he)要(yao)(yao)(yao)求(qiu)等形(xing)式固(gu)定(ding)(ding)(ding)(ding)下來(lai)。此階(jie)段(duan)容易出現(xian)制(zhi)定(ding)(ding)(ding)(ding)預防危(wei)(wei)(wei)(wei)機(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)具體實(shi)(shi)施(shi)(shi)方案時與(yu)企(qi)(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)資(zi)源、文化(hua)等內容考(kao)(kao)慮不(bu)全(quan)面而導(dao)致(zhi)企(qi)(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)危(wei)(wei)(wei)(wei)機(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)處理陷(xian)入不(bu)能作為的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)狀況(kuang)。在(zai)戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)(lve)評(ping)(ping)(ping)價(jia)階(jie)段(duan)，要(yao)(yao)(yao)對(dui)(dui)企(qi)(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)(lve)和(he)(he)危(wei)(wei)(wei)(wei)機(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)(lve)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)情況(kuang)均要(yao)(yao)(yao)進(jin)行(xing)全(quan)面的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)分析(xi)(xi)和(he)(he)評(ping)(ping)(ping)價(jia)。利用分析(xi)(xi)評(ping)(ping)(ping)價(jia)所獲得的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)各種信息進(jin)行(xing)企(qi)(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)(lve)和(he)(he)危(wei)(wei)(wei)(wei)機(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)(lve)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)修改和(he)(he)完善，同(tong)時評(ping)(ping)(ping)價(jia)企(qi)(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)危(wei)(wei)(wei)(wei)機(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)(lve)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)成效并(bing)探索(suo)其它防止危(wei)(wei)(wei)(wei)機(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)產生的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)(lve)。整個過(guo)(guo)(guo)程首先要(yao)(yao)(yao)求(qiu)企(qi)(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)高級管(guan)理者形(xing)成企(qi)(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)(lve)危(wei)(wei)(wei)(wei)機(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)意識，積(ji)極把企(qi)(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)(lve)與(yu)危(wei)(wei)(wei)(wei)機(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)緊密配(pei)合(he)，充分認識到企(qi)(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)(lve)不(bu)當(dang)所帶(dai)(dai)來(lai)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)危(wei)(wei)(wei)(wei)機(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)隱患(huan)。由此可見，企(qi)(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)(lve)是(shi)企(qi)(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)經營運作過(guo)(guo)(guo)程中產生危(wei)(wei)(wei)(wei)機(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)第一(yi)(yi)道環節，直接(jie)影(ying)(ying)響企(qi)(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)(lve)執行(xing)成敗，影(ying)(ying)響到企(qi)(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)經營能否(fou)健康運行(xing)。

　　 危機管理是企業組織文化管理的重要組成部分，即指企業員工對危機存在的共同的意識和行為及企業相關制度的總和。企業經營危機一般是企業內部運作不當所導致的，然而不當行為更多的是人的問題所致，尤其是（本文來自博銳鄧正紅專欄）理念問題、價值觀等因素都直接影響到企業的宗旨、戰略和最終目標。企業的組織文化可以幫助企業員工上下一致的危機意識，幫助企業樹立顧客滿意的理念，保證企業在危機處理中以公眾利益為重，而不是從企業自身利益出發，從而避免產生新的危機，走向錯誤的極端。
 

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