完成(cheng)指定任務(wu)情況的判(pan)斷和評價。

　　 2.夏(xia)季灌溉

　　 集團共同體項目

　　 集團(tuan)共同體項(xiang)目(mu)(mu)主(zhu)要(yao)是文(wen)化領域的項(xiang)目(mu)(mu)，主(zhu)要(yao)包含三個子項(xiang)目(mu)(mu)，集團(tuan)文(wen)化行(xing)動綱領、亞(ya)文(wen)化建設草(cao)案和文(wen)化紅線。

　　 表2-11?組織績效表

　　 （1）集團文(wen)化(hua)行(xing)動綱領

　　 集團文(wen)化(hua)行動綱領(ling)是組(zu)織(zhi)內(nei)具有(you)最高(gao)影響力的(de)(de)(de)行為模式的(de)(de)(de)集合(he)，通(tong)過綱領(ling)可(ke)以將抽象的(de)(de)(de)文(wen)化(hua)內(nei)容(rong)在所(suo)有(you)組(zu)織(zhi)成員(yuan)身上(shang)轉化(hua)為完美融(rong)合(he)內(nei)外部(bu)(bu)利益相(xiang)關者(zhe)訴求的(de)(de)(de)自(zi)覺行為模式，員(yuan)工能夠應對場景第一時間做出完美體現組(zu)織(zhi)愿景、使命、價值觀的(de)(de)(de)行為反應，集團內(nei)部(bu)(bu)也形成了(le)一個自(zi)我約束、自(zi)我調節、可(ke)持續的(de)(de)(de)運營生態體系。

　　 （2）亞(ya)文化(hua)建設草案

　　 亞(ya)(ya)文(wen)(wen)化(hua)(hua)(hua)(hua)(hua)是(shi)相對(dui)于(yu)總體文(wen)(wen)化(hua)(hua)(hua)(hua)(hua)下的(de)次屬文(wen)(wen)化(hua)(hua)(hua)(hua)(hua)。集(ji)團(tuan)(tuan)(tuan)主(zhu)文(wen)(wen)化(hua)(hua)(hua)(hua)(hua)是(shi)建立(li)(li)在各子公(gong)(gong)司個(ge)(ge)性文(wen)(wen)化(hua)(hua)(hua)(hua)(hua)基礎上(shang)的(de)共性文(wen)(wen)化(hua)(hua)(hua)(hua)(hua)，它統率、規定和指(zhi)導著亞(ya)(ya)文(wen)(wen)化(hua)(hua)(hua)(hua)(hua)的(de)建設。亞(ya)(ya)文(wen)(wen)化(hua)(hua)(hua)(hua)(hua)是(shi)主(zhu)文(wen)(wen)化(hua)(hua)(hua)(hua)(hua)的(de)有(you)效體現(xian)、延(yan)伸和細化(hua)(hua)(hua)(hua)(hua)。亞(ya)(ya)文(wen)(wen)化(hua)(hua)(hua)(hua)(hua)建設，是(shi)集(ji)團(tuan)(tuan)(tuan)文(wen)(wen)化(hua)(hua)(hua)(hua)(hua)的(de)重要(yao)組成部分(fen)。如(ru)果只有(you)集(ji)團(tuan)(tuan)(tuan)文(wen)(wen)化(hua)(hua)(hua)(hua)(hua)，而沒有(you)形成個(ge)(ge)性鮮明的(de)子公(gong)(gong)司亞(ya)(ya)文(wen)(wen)化(hua)(hua)(hua)(hua)(hua)，集(ji)團(tuan)(tuan)(tuan)文(wen)(wen)化(hua)(hua)(hua)(hua)(hua)將會失去立(li)(li)足(zu)點(dian)和落腳點(dian)，成為空(kong)中樓(lou)閣。

　　 （3）文化紅線

　　 要(yao)明確文化的紅線(xian)意識，對于有關經(jing)費管理、公務接待(dai)、會議活動(dong)、公務出(chu)差、臨時(shi)出(chu)國、員工(gong)用房等(deng)50項行為，做出(chu)細則(ze)，一旦有員工(gong)踩到(dao)紅線(xian)，就(jiu)要(yao)被嚴(yan)肅處理。

　　 28分鐘項目

　　 集(ji)(ji)團公司(si)規模龐大，分子公司(si)和(he)辦事(shi)處分布在全國(guo)各(ge)(ge)地，各(ge)(ge)個分子公司(si)之(zhi)間互相(xiang)只能靠(kao)電話、網絡(luo)進(jin)行(xing)聯系，不利于(yu)(yu)統一管理(li)，且公司(si)會(hui)議事(shi)務繁忙(mang)，無(wu)法確保集(ji)(ji)團內部(bu)會(hui)議、員工培訓(xun)高效(xiao)進(jin)行(xing)，并且每召開一次集(ji)(ji)團會(hui)議都要耗(hao)費(fei)大量(liang)的人(ren)力、物力和(he)財力，嚴重(zhong)阻礙了(le)企業的辦公效(xiao)率(lv)，因此，在基于(yu)(yu)加(jia)強內部(bu)管理(li)、豐富技(ji)術培訓(xun)、提高企業效(xiao)率(lv)、最大化節約溝通成(cheng)本的目的上提出了(le)28分鐘高效(xiao)會(hui)議項目需(xu)求。

　　 一(yi)(yi)家公(gong)司會(hui)(hui)不會(hui)(hui)開會(hui)(hui)，決(jue)定了該(gai)公(gong)司的(de)(de)競爭優勢。一(yi)(yi)家公(gong)司開會(hui)(hui)的(de)(de)效率與(yu)執行，決(jue)定了該(gai)公(gong)司全面管理的(de)(de)效率與(yu)執行。會(hui)(hui)議(yi)是(shi)公(gong)司管理的(de)(de)必備工具(ju)，而會(hui)(hui)議(yi)的(de)(de)成(cheng)本(ben)則(ze)常(chang)常(chang)被忽略(lve)。“文(wen)山(shan)會(hui)(hui)海”的(de)(de)會(hui)(hui)議(yi)成(cheng)本(ben)如下(xia)所示。

　　 圖(tu)2-6? 28分鐘(zhong)項目

　　 3.秋季收(shou)獲

　　 80人(ren)計劃

　　 集團每年(nian)要篩選出80人(ren)(ren)的(de)(de)精英團隊，分布在各個要職(zhi)，定向培(pei)養(yang)，合理授(shou)權。80人(ren)(ren)計劃(hua)是指發現并追蹤具有高(gao)潛質的(de)(de)雇員的(de)(de)過程。它是為(wei)首(shou)席(xi)執行(xing)官(guan)、副(fu)總裁、子公司高(gao)管、職(zhi)能部門和(he)業務部門的(de)(de)高(gao)層經理等職(zhi)位尋找并確認具有勝任能力(li)(li)的(de)(de)人(ren)(ren)員，是為(wei)組織儲備核心的(de)(de)人(ren)(ren)力(li)(li)資本(ben)，其實施過程要涉及(ji)人(ren)(ren)力(li)(li)資源培(pei)訓與開發、職(zhi)業生涯管理和(he)績(ji)效(xiao)測評等方面。

　　 （1）年終組織盤點

　　 集團年終組(zu)織盤點，是人才(cai)盤點的(de)前(qian)序(xu)工作(zuo)，分析(xi)集團的(de)戰略基于當前(qian)和未來的(de)組(zu)織架(jia)(jia)構情(qing)況，進(jin)而明確需要什么樣(yang)的(de)人才(cai)隊(dui)伍來匹配。具體從組(zu)織架(jia)(jia)構、部門/崗位設置、業務流程和組(zu)織工作(zuo)文化層面去檢視、評估，找出問題，進(jin)行調整優化。

　　 圖(tu)2-7? 年(nian)終組織盤點

　　 （2）人才盤點

　　 人才盤點是集團定期要做的事(shi)情(qing)，目的是基于(yu)集團業務經營發(fa)展變化(hua)的情(qing)況，動態的管理和調整人員，包括員工的數量、結構(gou)、能力等(deng)，使(shi)之有(you)效地支撐集團現有(you)及未來業務目標(biao)的實現。

　　 圖2-8? 人(ren)才盤點

　　 （3）人才數(shu)據庫

　　 通過(guo)人才(cai)盤點工(gong)作(zuo)(zuo)及其他不(bu)同方式發掘優秀員工(gong)放入集(ji)團(tuan)公司人才(cai)數(shu)據庫(ku)中，作(zuo)(zuo)為集(ji)團(tuan)公司重點培(pei)養和提(ti)升的對(dui)象，并讓人才(cai)數(shu)據庫(ku)的建立(li)工(gong)作(zuo)(zuo)常態化和形成(cheng)良性的機制，從而(er)能(neng)滿足集(ji)團(tuan)長遠發展(zhan)目標需求的人力資(zi)源供給，以實現戰略布局。

　　 4.冬(dong)日(ri)暖陽

　　 向日葵(kui)項目

　　 為規范員(yuan)工(gong)離職(zhi)(zhi)管理工(gong)作，確(que)保日常工(gong)作和(he)任(ren)務的(de)連續性(xing)，確(que)保公司和(he)離職(zhi)(zhi)員(yuan)工(gong)的(de)合(he)法權益，同(tong)時，在職(zhi)(zhi)員(yuan)工(gong)的(de)忠誠取決于公司對離職(zhi)(zhi)員(yuan)工(gong)的(de)態度，看待離職(zhi)(zhi)員(yuan)工(gong)的(de)正確(que)心(xin)態是把(ba)他看成曾經的(de)重要(yao)貢獻者。所以，特地推(tui)出(chu)“向日葵項目”，通(tong)過五(wu)大(da)關鍵(jian)體系(xi)建設，構(gou)成全集(ji)團的(de)理智管理體系(xi)。

　　 圖(tu)2-9? 向(xiang)日葵(kui)項目(mu)

　　 OD工作(zuo)不僅(jin)僅(jin)是(shi)組織(zhi)變(bian)革，更是(shi)成本優化，更是(shi)戰略干預。是(shi)以“進入—締約—診斷—反饋—規劃(hua)變(bian)革—干預—評價—終止”這八個步驟為基礎，在這個循環的(de)過程中，來提升組織(zhi)的(de)效率和效能(neng)。

　　第四節 組織發展歷史(shi)即建(jian)構的歷史(shi)

　　 一(yi)、從(cong)實踐中誕生

　　 OD的(de)(de)溯源(yuan)應(ying)該追溯到20世(shi)紀50年代。在當時(shi)，傳統(tong)的(de)(de)工業心理(li)學已經無法完整解釋組織(zhi)(zhi)的(de)(de)復雜運(yun)作(zuo)，個體心理(li)學的(de)(de)研(yan)究對于幫(bang)(bang)助(zhu)解決組織(zhi)(zhi)面臨的(de)(de)工業和(he)(he)(he)生產問題也很難適應(ying)。各(ge)行各(ge)業的(de)(de)管(guan)(guan)理(li)者(zhe)(zhe)和(he)(he)(he)領導者(zhe)(zhe)向(xiang)社會(hui)心理(li)學者(zhe)(zhe)、商學院研(yan)究者(zhe)(zhe)尋求幫(bang)(bang)助(zhu)，如何能更好地(di)了解自己的(de)(de)組織(zhi)(zhi)，同(tong)時(shi)也想(xiang)知道(dao)作(zuo)為領導者(zhe)(zhe)和(he)(he)(he)管(guan)(guan)理(li)者(zhe)(zhe)如何做能更好地(di)提升組織(zhi)(zhi)運(yun)營和(he)(he)(he)組織(zhi)(zhi)績效。

　　 這些個體和(he)系統的(de)(de)咨詢帶來(lai)了大量的(de)(de)實踐知識，拓展了很多(duo)視野，幫助大家更了解(jie)組織和(he)團隊是如(ru)何(he)運作的(de)(de)，同時也將當時的(de)(de)理論(lun)和(he)實踐聯系起(qi)來(lai)，推動了組織的(de)(de)發展。這是OD誕(dan)生的(de)(de)背景。

　　 OD這個(ge)(ge)術(shu)語(yu)究竟是誰最(zui)先提出來的，目前已經無從知曉，較為明確的是下(xia)面兩個(ge)(ge)事件：

　　 1959年道格(ge)·麥克(ke)格(ge)雷戈和理查德·貝克(ke)哈德啟動了通用磨(mo)坊公司(si)整個(ge)公司(si)的文化變(bian)革項目，被稱為“自下(xia)而(er)上的管理”。道格(ge)·麥克(ke)格(ge)雷戈和理查德·貝克(ke)哈德將該項目記錄而(er)成的論文題目定為《

　　劉翔退賽了，但是另一場大戰才剛剛開始。
耐克、可口可樂、聯想、伊利……14個國內外知名品牌代言集于一身，賽前甚至有人大膽預測如果劉翔北京奧運奪金，金牌帶來的經濟價值高達4.8億元。然而，競技體育的殘酷讓很多人始料不及，傷痛讓劉翔被迫飲恨賽道。一石激起千重浪，立刻劉翔這個名字占據了報紙、電視、網絡等各大媒體的顯要位置，關注度甚至大大高于成功奪金的運動員們。
和大多數民眾表態對劉翔繼續支持一樣，在劉翔身上一擲千金的贊助商也大多表態繼續合作，但一場另類的營銷大戰才剛剛開場。原本設計的廣告預案是否需要轉型？以在退賽陰影中轉危為安。在我們探討劉翔的體育精神之外，體育營銷這一中國廣告業方興未艾的新課題，也再度引起敏銳的關注。
贊助商反應不一
昨日一早，廣州很多市民拿到新出爐的本報時，頗感意外。報紙封面有兩張大圖：一張是劉翔退賽后失落的背影；另一張是劉翔堅毅的正面特寫，左側是廣告詞“愛比賽，愛拼上所有的尊嚴，愛把它再贏回來。愛付出一切，愛榮耀，愛挫折。愛運動，即使它傷了你的心”。這正是贊助商耐克火線換上的新廣告，據悉耐克當天在北京、上海、成都等地媒體顯著位置上都投放了該廣告，粗略計算金額在150萬元以上。
“耐(nai)(nai)克(ke)在處理此(ci)類(lei)突發事件(jian)時很‘滑頭(tou)’，他們的(de)(de)(de)廣(guang)(guang)(guang)告創意成功的(de)(de)(de)將(jiang)危機化解為(wei)關注點。耐(nai)(nai)克(ke)將(jiang)公眾對于劉翔的(de)(de)(de)關心，很自然地(di)引入到自己的(de)(de)(de)品牌上(shang)。”知名體育營銷專家王君玉評價道，和耐(nai)(nai)克(ke)一樣(yang)采(cai)取主(zhu)動策略還有伊(yi)利。昨日(ri)晚間，奧運贊(zan)助商伊(yi)利的(de)(de)(de)電視廣(guang)(guang)(guang)告也出(chu)現調(diao)整(zheng)：原本(ben)劉翔、郭晶(jing)晶(jing)、易建聯(lian)等群星廣(guang)(guang)(guang)告則改為(wei)各個明星單獨作(zuo)為(wei)主(zhu)角出(chu)現。

　　 而可口可樂、VISA、安利、杉杉等企業采取“以不變應萬變”的戰略。可口可樂公司公共事務及傳訊部相關負責人趙彥紅表示，對于劉翔的意外受傷，公司感覺挺惋惜的，公司總裁也去信慰問，可口可樂與劉翔的合作計劃和宣傳方案將一如既往、不會改變。安利紐崔萊市場總監廖敏航表示，公司與劉翔簽訂的固定期限合同還未到期，合同期內劉翔的代言費不會因此減少，由于事發突然，營銷計劃暫未做調整。合同期滿后是否和劉翔續約要視未來情況而定。
部分企業則被迫采取防守策略。據媒體報道，上海通用之前已經為劉翔準備好了一個奪冠慶祝廣告，現在該片將不再播出，其它以劉翔為主題的廣告也將延遲播出。還有報道稱，聯想方面已經考慮對劉翔的廣告合作做出調整，且聯想與劉翔合作的一款筆記本廣告已停播，但聯想昨日高調否認了此事。而VISA之前的電視廣告因有為劉翔慶功的意味，有網友表示不合時宜，但是VISA中國區副總經理劉婕沒有對此置評，只稱“劉翔將永遠是VISA的朋友”。
“留住劉翔”是最佳選擇
之前香港娛樂界爆出的“艷照門”事件，曾讓相關明星失去了大量的廣告合約。為何劉翔退賽之后，卻能獲得廣告商們的集體力挺？香港有媒體近日報道稱，劉翔退賽，對廣告商們品牌價值的影響高達10億元之巨。
“這是一個正確的選擇”，營銷專家、華南理工大學工商管理學院教授、博士生導師陳春花昨日在接受本報記者采訪時表示，“從代言的角度來看，體育明星未必要當上了冠軍才有價值。實際上對于贊助商而言，選擇劉翔作為廣告代言人，除了看中奧運冠軍和打破世界紀錄的光環外，看中的還有他敢于拼搏、有個性，不放棄的精神，這些特質和企業的品牌內涵相符”。她指出，雖然劉翔退賽了，但是從媒體的關注度來看，影響力是非常巨大的，如果劉翔未來能夠戰勝傷痛，重新回到賽場上來，一樣可以保持健康、陽光的正向形象，對贊助商的品牌甚至更有裨益。“贊助商的錢已經花出去了，明智的決定就是幫助劉翔重塑信心，一起來維護形象。”
“充分預案”好過“押寶”

　　 實際上，劉翔帶給人們的意外不是第一次，耐克給同行們帶來的意外也不是第一次。
2006年7月12日，瑞士洛桑，23歲的劉翔讓塵封13年的男子110米欄世界紀錄作古后的14個小時，從網絡到紙媒到電視，再到劉翔歸國現場身穿的紀念T恤，耐克的廣告迅速占據了媒體，充足的曝光率讓品牌得到了最大的展示。這當時曾讓可口可樂體育營銷部門憋足了氣未來要一分高下。而這次危機公關“110米欄”，雖然各大贊助商的舉措都有可圈可點之處，但顯然耐克再次“搶跑”了。實際上，這次退賽事件給國內體育營銷又上了一堂新課。
“國內一些跟風代言的商家將獲得教訓”，信諾傳播顧問集團副總裁張心宏表示，商家選擇代言人應該有非常專業的眼光，劉翔本身有傷，這在奧運之前并不是秘密。劉翔的這次退賽，假如未來會造成部分品牌宣傳效果減弱，那也應該是商家自己的責任。”張心宏認為，跟風是國內商家尋找代言人的一個通病。“在劉翔所代言的品牌中，部分贊助商并沒有很強的商業贊助運作專長，這次劉翔的退賽，對他們來說是一個考驗”。耐克等商家在甄選代言人時，都有一個非常全面的指標，包括身體素質、意志、性格、情感等諸多因素，有專門的團隊了跟蹤代言運動員的競技狀況，以隨時應變。
“對于企業來說，贊助體育明星或者文藝明星，都應該做好兩手準備，萬一失敗了，下一步營銷該怎么做。有經驗的贊助商，對于體育明星，在比賽前就會有兩套方案”，陳春花表示，有沒有應對預案大不一樣，有了好的應對辦法，完全可以轉危為安。
中國十大策劃人之一、著名品牌戰略專家李光斗昨日在接受本報記者采訪時也表示，對于明星代言風險，企業要有規避明星代言人風險的通盤考慮與規劃，建立明星代言的預選方案。成熟的贊助商會在廣告語中就埋下伏筆。
而資深品牌研究專家王新業認為，對于突發事件，中國的很多企業在解決這方面問題的時候，多數還是缺乏有條理系統的解決方案。沒有平時扎實的工作積累和主動籌備，面對突發事件就絕不可能有訓練有素的表現。劉翔退賽對于商家的影響，是企業危機公關的一個最好案例。 耐克溫情廣告火線出街臺前幕后
昨日，《南方都市報》頭版刊登了劉翔因傷退出比賽的首個廣告。據業內人士透露，奧運前耐克已經準備了兩個版本的廣告，尤其是不能奪冠的版本語言比較煽情模糊，“等到劉翔的比賽結果出來，馬上第一時間決定投放哪一個，內容此前已經反復推敲過”。
該廣告中感傷而堅定的情緒和劉翔離賽的背影與國人議論的聲音做到最好的契合。營銷專家接受采訪時表示，由于贊助體育比賽本身的風險，所以幾乎所有的贊助商都會準備幾個預案，但耐克這種與國人情緒如此吻合的廣告仍是少數。
幾年前，耐克最早看中劉翔的價值；幾年后耐克壓寶劉翔寄望破局。但劉翔突然因傷退賽，就代言費看，影響最大的非奧運贊助商是耐克。面對阿迪達斯作為奧運贊助商的主場優勢，耐克希望借劉翔這樣深受全民喜愛的明星破局之夢破碎。但作為資深的體育贊助商，耐克的反應值得尋味。耐克中國傳播總監朱近倩告訴記者，耐克新廣告將從8月19日開始投放，不過，該公司暫時不會更改以劉翔為主題的電視廣告，同時耐克會繼續請劉翔做代言人。
耐克(ke)早掘金(jin)獲水(shui)漲船高之利

　　 雖然沒有官方正式的公布數據，但據業內人士估計，2004年耐克僅花費30萬元就簽下劉翔；當劉翔在雅典獲得奧運金牌后，代言費水漲船高。據悉，目前劉翔代言費最低在1000萬元以上。
劉翔沒有成名前，耐克總部已經多次派專人赴當時還未被世人所關注的劉翔參賽處幾番實地考察，隨后得出結論：劉翔絕對是明日之星，當年便與劉翔簽下合約。
耐克大打煽情牌降低風險
即使再多方法，奧運體育賽場上也不斷上演著眾多“意料之外”。2006年，聯想集團世界杯前斥巨資請來羅納爾迪尼奧進行代言，而小羅在比賽全程狀態低迷，顆粒無收；而阿迪達斯全力贊助跳水運動員胡佳，但胡卻沒能擠入“跳水夢之隊”，無緣北京奧運會。目前，在央視各大頻道黃金時段播出的阿迪達斯品牌廣告中，胡佳的片段都已被抹去。
耐克此次給中國企業上了很好的一課。據稱此前耐克已經準備了幾個版本，劉翔贏或者失敗或者其他情況都有版本。而從目前推出的版本看，傷感但堅定的語句與此刻中國人的心態能完美契合。即使劉翔失敗，耐克也是贏家。
雖然市場的競爭壓力很大，耐克希望借助劉翔破局的夢破碎，但耐克的反應和中國人整體心態非常吻合。一方面，耐克公司立即聲明，表示理解劉翔并會繼續支持劉翔，并期待他傷愈復出。而另一方面，在全國主要城市刊登了劉翔為耐克代言的最新廣告。雖然國人對于劉翔退賽的爭論還在繼續，但是耐克已經將自身的風險降到了最低。 體育營銷不僅僅是砸錢
□田志明
在傳統觀念里，圍繞超級明星展開的體育營銷是個砸錢的活，動輒幾百萬上千萬的代言費和數額更為巨大的媒體投放費，使得這種營銷模式如同賭博，押對了，收益巨大；押錯了，往往就成了打水漂。在過往的歷史中，這樣的案例可謂不勝枚舉。
然而(er)，這次“劉翔(xiang)退賽”事(shi)件及贊助商對該突發事(shi)件采取的(de)不同應對，卻打破了固有的(de)觀念：原來，體育營銷不僅僅是砸(za)錢那么簡單。

　　 作為超級明星，劉翔在北京奧運會期間成了各大品牌贊助商開展體育營銷的焦點。據統計，有近20家知名品牌成為這期間劉翔的贊助商，其中不乏耐克、VISA、可口可樂這樣的跨國巨頭，也有聯想、伊利、奧康、平安這樣的民族企業。較為保守的估計，這些代言活動涉及的廣告投放將超過5億元。以耐克為例，耐克為劉翔專門設計研發的跨欄釘鞋原計劃將于8月18日初現男子110米欄賽場，這背后，是劉翔與耐克高達400萬元左右的廣告贊助合同，而后者持續的媒體投放費更是大頭。有專家估計，此番退賽，劉翔個人的損失將超過1億元，而贊助企業將減收超過30億元。
正是因為砸的錢多，因此各贊助商都圍繞劉翔精心準備了營銷方案，希望借助奧運平臺，以高投入博高產出。
然而，奧運賽場上，什么事都有可能發生。劉翔以臨時退賽的方式，結束了這次參賽北京奧運會，出乎所有人的意料，也打亂了贊助商的部署：花費了大量人力物力，準備了巨額的財務預算，突然間卻派不上用場了，仿佛積蓄了所有能量的一拳，卻打在棉花堆上，無從發力。
面對這樣的變局，贊助商該怎么辦？
在意想不到的突發事件發生后，耐克在第一時間推出了“愛把它再贏回來”的廣告，用濃濃的溫情來化解這場危機；VISA也因廣告內容不合時宜，當機立斷地立即停播了“刷新夢想，12秒88”的廣告。
但這僅僅是鳳毛麟角，多數(shu)贊助商(shang)在“劉(liu)翔退賽”事件上，被(bei)打了(le)個措(cuo)手(shou)不及。各贊助商(shang)除了(le)表明繼續支持劉(liu)翔這樣的(de)態度之外，并沒(mei)有像耐克那樣在第一(yi)時間內作出有效的(de)應對舉措(cuo)。大家的(de)觀點幾乎是一(yi)致的(de)，“我們準備了(le)不同(tong)的(de)公關預案，如果劉(liu)翔贏了(le)怎(zen)(zen)么說(shuo)，如果劉(liu)翔輸了(le)怎(zen)(zen)么說(shuo)，但我們萬萬沒(mei)有想到他會退賽。”

　　 危機已然發生，當前最關鍵的是如何化危機為轉機，并以此為契機，全面提升體育營銷乃至整體營銷的能力。可以說，圍繞“劉翔退賽”事件，企業之間展開了一場不見硝煙的品牌大戰，而這成了民族企業一次集體學習的良機。
一方面，“劉翔退賽”后，耐克在第一時間內就推出“愛把它再贏回來”的廣告，顯然是事先就有充分準備。作為最知名的體育品牌之一，耐克專注體育營銷幾十年，在該領域有著豐富的經驗，準備充分，應對及時，本是題中應有之意。不過這也可以作為一面鏡子：體育明星營銷，決不是“劉翔贏了怎么說，如果劉翔輸了怎么說”那樣簡單，而是需要更周詳的方案。
另一方面，體育營銷除了“更高、更快、更強”的傳統模式之外，還有著更廣泛的內涵。耐克的舉措就表明，原來體育營銷還可以走人文關懷的溫情路線，可見體育營銷無固定的模式。這無疑將開闊民族企業的思路，豐富體育營銷的內涵。
此外，更要引起民族企業高度關注的是，圍繞明星展開的體育營銷，從前期的“探星”，到與明星共同成長，到明星鼎盛時期的共贏，再到如何化解危機、規避風險是個系統工程，企業只有做足功夫，才能在體育營銷上有所收獲。臨時抱佛腳式的押寶方式，只能是高投入，高風險，收益卻不確定。
■專家觀點
關注主(zhu)流(liu)情(qing)緒調整廣(guang)告訴(su)求

　　 孔繁任(《銷售與市場》總策劃、中國十大策劃人)：
當前，雖然出現了意外情況，但是對劉翔的關注度并沒有改變，廣告效應仍然巨大。贊助商當前需要做的是隨著市場的情緒變動，改變廣告訴求。對于立即撤銷廣告的做法，顯然是不當之舉。因為，劉翔在中國乃至整個亞洲人的心中是一個英雄形象，不管當前存在著多少猜測，大多數人還是抱著愛國主義的情緒在支持他。劉翔的價值遠遠超越了其本身，而是上升到了精神的層面。在這種情況下，立即撤銷廣告會讓人產生“太唯利是圖了”的逆反心理，不利于品牌的形象建立和維護。
從廣告價值來說，不管劉翔是輸還是贏，人們對他的關注度沒變，贊助商需要敏感把握市場的主流情緒，做一些訴求上的調整。當年統一潤滑油在第一次海灣戰爭時立即把廣告詞改為：“多一點潤滑，少一點摩擦”，給人們留下了深刻的印象。中國的一些企業，比如聯想、伊利需要在近兩天密切關注市場情緒變化，靈活應變。
調整不需要太匆忙
高建華(匯智咨詢公司董事長、國內知名的營銷及管理專家)：
劉翔(xiang)退賽，贊(zan)助商必(bi)然會(hui)對其涉及劉翔(xiang)的廣告(gao)進(jin)行調整(zheng)，但這樣(yang)的調整(zheng)不(bu)要(yao)太(tai)匆忙(mang)。在(zai)這樣(yang)的敏感(gan)時刻，如果調整(zheng)不(bu)當(dang)，反而(er)會(hui)引發(fa)大量不(bu)可(ke)預測的事情(qing)發(fa)生(sheng)。

　　 和耐克比起來，伊利的廣告時效性顯得不是那么強，原本的廣告有一定的含蓄度，“有我，中國強”，代表的只是牛奶的營養價值，與劉翔本身的傳導性并不是很直接，而且是一個集體廣告，立即調整的必要性不強。
此外，中國人比較講究人情味，劉翔的得失，大多數人還是抱著寬容的心態。當前的情形下，延續以前的廣告吻合了這種人性的寬容，一定程度上符合國人的情緒。另一方面，如果伊利有更好的廣告訴求出現，則是一個更理想的選擇。但是很顯然，中國的企業在這方面沒有足夠的預案，和耐克相比，確實有很多功課要做，有很多課程要補。
 

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