作用。

　　 三、OD價值(zhi)創造三板斧

　　 組織發展(zhan)OD的(de)人(ren)員，就像企業內部(bu)的(de)顧問，既是公司的(de)關鍵成員，又刻意保持與其(qi)他部(bu)門的(de)距(ju)離(li)。這樣做是因(yin)為可以對(dui)公司整個系統(tong)和人(ren)員持有冷靜和客觀的(de)思考。必要時，他們要整合所(suo)有可能(neng)的(de)資(zi)源，突破(po)幾(ji)乎所(suo)有的(de)界限，展(zhan)開組織變革，從(cong)而對(dui)公司運作(zuo)系統(tong)和人(ren)員管(guan)理(li)體系產生深(shen)遠影響。

　　 一(yi)般而言，要充分發(fa)揮(hui)OD的作用(yong)，需要關注三個重點：跨越部門功能(neng)的界限(xian)、融合(he)現在與(yu)未來、概念(nian)與(yu)工(gong)具結(jie)合(he)。

　　 1.跨越部門(men)功能的界限

　　 很多部門甚至(zhi)至(zhi)今仍在刻意強(qiang)調著(zhu)自己(ji)(ji)部門的(de)(de)重要性：銷(xiao)售(shou)部堅持自己(ji)(ji)是公司的(de)(de)命脈，希望享(xiang)受政策的(de)(de)獨立性、占有充(chong)裕的(de)(de)資源；財務部強(qiang)調控制數字的(de)(de)力(li)量(liang)；市(shi)場(chang)部津津樂(le)道(dao)于(yu)品牌運(yun)作(zuo)和促銷(xiao)活動(dong)；人力(li)資源部盡管被大量(liang)的(de)(de)行政工作(zuo)所(suo)拖累，仍借(jie)“人是公司最重要的(de)(de)資源”的(de)(de)口(kou)號和層出不窮的(de)(de)管理術語，略顯(xian)蒼白地召喚著(zhu)大家的(de)(de)注意力(li)；而生產部則沉穩地、不失(shi)時機地炫耀著(zhu)質量(liang)體系和產能的(de)(de)提(ti)高……

　　 然而，這些(xie)人都(dou)忽略掉一(yi)個事實：幾乎(hu)所有大的(de)(de)變(bian)革，是沒有任(ren)何一(yi)個部(bu)(bu)門能夠單獨完成并取得(de)成功的(de)(de)。如果偏安于(yu)一(yi)隅，組織將很難(nan)應對(dui)外部(bu)(bu)環境的(de)(de)快速變(bian)化。

　　 那么，由(you)誰可以(yi)(yi)引(yin)領(ling)組織(zhi)變(bian)(bian)革、管(guan)理變(bian)(bian)革及系(xi)統變(bian)(bian)革的(de)重任呢？當人們把視(shi)線投向(xiang)OD身上的(de)時候發現，雖然OD本身并(bing)不(bu)能產(chan)生(sheng)變(bian)(bian)革，但將組織(zhi)機構發展(zhan)引(yin)入自(zi)己的(de)組織(zhi)以(yi)(yi)后，它卻是(shi)連(lian)接(jie)所有這些變(bian)(bian)革力(li)量的(de)中樞紐帶，牽(qian)動著各個(ge)部(bu)門(men)朝一個(ge)方向(xiang)變(bian)(bian)革。

　　 OD要突(tu)破部(bu)(bu)門之(zhi)間的(de)障礙，要真(zhen)正做到這一(yi)點并不(bu)容(rong)易，一(yi)個最簡單的(de)測試方(fang)法就是(shi)：OD是(shi)否出現在跨部(bu)(bu)門的(de)會議(yi)上(shang)，OD的(de)話題是(shi)否被列在會議(yi)日程上(shang)；在會上(shang)，從事(shi)組(zu)織機構發展的(de)人員能否清晰地理解(jie)業務流(liu)程，提出獨特(te)而綜(zong)合(he)的(de)觀(guan)點并被各部(bu)(bu)門所接(jie)受。

　　 2.融合現在(zai)與未(wei)來

　　 一般來說，早在下一個年度計劃開始前(qian)的(de)三四個月，企業就投入大量的(de)精力(li)制(zhi)訂來年的(de)行(xing)動計劃，新(xin)的(de)區(qu)域、產品、促銷、生產線、成本控制(zhi)方案等，然后(hou)是演講、通報、審批……最后(hou)才會塵埃落定(ding)。

　　 在(zai)這個一切(qie)顯得忙而不亂的(de)程序(xu)中，HR最常見的(de)角色有(you)兩(liang)種(zhong)：一種(zhong)是HR在(zai)得到其他部門的(de)計(ji)(ji)劃(hua)后(hou)才開始制訂(ding)自(zi)己的(de)計(ji)(ji)劃(hua)，如招聘計(ji)(ji)劃(hua)，培訓計(ji)(ji)劃(hua)；另一種(zhong)稍好一些(xie)，HR能(neng)夠(gou)與其他部門一起舉行會議(yi)，參與所有(you)制訂(ding)計(ji)(ji)劃(hua)的(de)決策過程。

 　　 看起來一(yi)切正常，但(dan)(dan)這離OD的(de)(de)做(zuo)法還差一(yi)步。原因(yin)在于(yu)：盡管市場運(yun)作可以一(yi)個(ge)月(yue)、一(yi)個(ge)月(yue)地完成，但(dan)(dan)人員很(hen)少會(hui)按照一(yi)個(ge)月(yue)、一(yi)個(ge)月(yue)的(de)(de)節奏發(fa)展；而且從組織(zhi)改變到看到明顯的(de)(de)市場效果，其間還有一(yi)定的(de)(de)時間間隔，如果像做(zuo)年度計劃(hua)一(yi)樣地做(zuo)OD計劃(hua)，那就太晚了。

　　 因此，在實際(ji)操作上，理想的(de)(de)(de)組(zu)織發(fa)展需要做(zuo)到以下兩(liang)點(dian)：第一，準(zhun)確地(di)評估企(qi)業(ye)目前狀況，為企(qi)業(ye)目前的(de)(de)(de)能力定(ding)下基調(diao)。第二，預測企(qi)業(ye)在兩(liang)年至三年后的(de)(de)(de)運(yun)作是積極的(de)(de)(de)還是保守的(de)(de)(de)，做(zuo)到心中有(you)數，然后據此制(zhi)訂組(zu)織發(fa)展計劃，如(ru)部門架構的(de)(de)(de)重組(zu)、能力模式的(de)(de)(de)建立(li)、關鍵位置(zhi)的(de)(de)(de)配(pei)置(zhi)等。

　　 3.概念與(yu)工具結合

　　 在系統推(tui)廣(guang)或(huo)哪怕是在提及某個OD的概(gai)念之前，要(yao)準備好(hao)程(cheng)序與技巧的結合。其中的環節包括：明確(que)的概(gai)念——工具、程(cheng)序及操作方(fang)法——溝通策略——跟進/制度化。這才是一個正確(que)的推(tui)廣(guang)程(cheng)序。而從(cong)概(gai)念的層面直接向下推(tui)廣(guang)肯(ken)定會適得其反。

　　 VUCA時代下(xia)，如(ru)何(he)(he)把握時代的脈(mo)搏，如(ru)何(he)(he)提升組(zu)織系(xi)統(tong)的整體有(you)(you)效性和組(zu)織適應(ying)環(huan)境(jing)變(bian)化的能力(li)，如(ru)何(he)(he)推動組(zu)織轉(zhuan)型(xing)變(bian)革、快速響(xiang)應(ying)市場(chang)及客(ke)戶的需求，如(ru)何(he)(he)支撐業務(wu)戰略生成與落(luo)地……企(qi)業面臨(lin)著種(zhong)種(zhong)前所未有(you)(you)的壓力(li)和挑戰。

　　 這種(zhong)環境下，OD開始(shi)進入(ru)企業管理者的(de)(de)視野，也(ye)為HR在企業內部創造更大的(de)(de)價值提供了一個非常好的(de)(de)視角和方向(xiang)。未(wei)來(lai)5~10年， OD的(de)(de)概念會(hui)被越(yue)來(lai)越(yue)多的(de)(de)企業和專(zhuan)業人士所知，OD也(ye)會(hui)成為企業中不可缺少的(de)(de)崗位。

　　 四、運用OD模型進行組織管(guan)理(li)

　　 模型(xing)代(dai)表了(le)真實的(de)(de)(de)(de)事(shi)物，其(qi)目的(de)(de)(de)(de)在于為實踐(jian)過程提供總體指導。組織發(fa)展(zhan)領域中的(de)(de)(de)(de)模型(xing)亦是(shi)如此。雖然(ran)組織發(fa)展(zhan)模型(xing)并不(bu)(bu)是(shi)真正的(de)(de)(de)(de)組織發(fa)展(zhan)，但(dan)它可以(yi)表明需要進行(xing)的(de)(de)(de)(de)工作，并讓人們(men)做好(hao)準(zhun)備。組織發(fa)展(zhan)過程模型(xing)（Organization Development Process Model，ODP）有助于我們(men)更(geng)好(hao)地理解某些(xie)特(te)定的(de)(de)(de)(de)現象，但(dan)它并不(bu)(bu)能復(fu)制真實情況，僅僅奠定了(le)一(yi)個基礎而已。

　　 圖(tu)3-3? 組織發(fa)展過程模型

　　 組(zu)織(zhi)發(fa)展(zhan)過(guo)程模型包(bao)括八個階(jie)段，而且各(ge)(ge)個階(jie)段之(zhi)間存在(zai)相(xiang)互作(zuo)用(yong)。組(zu)織(zhi)發(fa)展(zhan)可以應(ying)用(yong)于(yu)不同的(de)(de)深度，如有(you)(you)的(de)(de)階(jie)段會是簡要(yao)的(de)(de)、淺層次(ci)的(de)(de)，而有(you)(you)的(de)(de)階(jie)段則是深層次(ci)的(de)(de)，需要(yao)投(tou)入更多(duo)時間、資源和精力。簡言之(zhi)，每個階(jie)段有(you)(you)各(ge)(ge)自的(de)(de)目(mu)的(de)(de)。

 　　 進入（Entry）：第一(yi)個階段是組織發展專業人士（顧問(wen)）完成了重(zhong)要市場營銷后(hou)與客(ke)戶代(dai)表(biao)會面，決(jue)定大家是否會一(yi)起工作，評估組織是否做好了變(bian)革的準備，并確認合作的前提條件是否達成一(yi)致。

　　 啟(qi)動（Start up）：這(zhe)個階段在雙方達成合作協議后便(bian)開始了，此時基礎條件和基本(ben)設施(shi)部(bu)署到(dao)位（例如，客戶組(zu)建(jian)一(yi)個團隊與顧問一(yi)同工(gong)作）。

　　 評估(gu)與反饋（Assessment and Feedback）：這一階段(duan)有時也被稱作分析或診斷階段(duan)。在(zai)這一階段(duan)，

　　危機影響：跨國品牌VS本土(tu)品牌

　　8月18日，《京(jing)華時報(bao)》刊載(zai)了一條(tiao)很(hen)有黑色幽(you)默的(de)新聞：因 光明乳業(ye)連續兩(liang)天送來變質牛奶，著名導(dao)演 陳凱歌(ge)的(de)妻子陳紅(hong)要求奶站工作人員上(shang)門解決(jue)問題(ti)。工作人員承認牛奶變質并提出賠償，但(dan)拒絕寫下書面材料，于(yu)是雙方發生了爭執。

　　回奶(nai)事件(jian)、早產奶(nai)事件(jian)、變質牛奶(nai)……短短二個月時間中(zhong)，一向睥睨儕(chai)輩的 光明(ming)牛奶(nai)忽然間發(fa)現自己已深(shen)陷于危機(ji)的海(hai)洋中(zhong)，到(dao)處風聲鶴唳，到(dao)處后院失火(huo)。曾經忠心不二的 消費者紛紛棄若敝履，昔日言笑(xiao)晏晏的媒體(ti)齊齊煽風點火(huo)——在危機(ji)最猛(meng)烈的時候， 光明(ming)牛奶(nai)的股票市(shi)值曾在五天之內蒸(zheng)發(fa)掉2億多(duo)元，市(shi)場信心接近(jin)崩潰邊緣。

　　除了光明遭(zao)遇危機(ji)(ji)之(zhi)(zhi)外，在(zai)剛剛過去的(de)(de)(de)幾個(ge)月中， 廣(guang)本、 亨氏、 肯德基、 寶潔、卡夫、 強(qiang)生(sheng)、 聯合利華等赫(he)赫(he)有名的(de)(de)(de)跨國(guo)企業，相繼發生(sheng)了各(ge)種各(ge)樣的(de)(de)(de)產(chan)品(pin)危機(ji)(ji)問題，而眼下的(de)(de)(de) 雀巢、 哈根達斯也正深陷危機(ji)(ji)的(de)(de)(de)漩渦之(zhi)(zhi)中。如此多家名聲(sheng)顯赫(he)、有著(zhu)強(qiang)大品(pin)牌影響力(li)的(de)(de)(de)跨國(guo)企業在(zai)短(duan)時(shi)間(jian)內陷入一場(chang)(chang)又一場(chang)(chang)的(de)(de)(de) 危機(ji)(ji)事件之(zhi)(zhi)中，這(zhe)在(zai)中國(guo)的(de)(de)(de)市(shi)場(chang)(chang)發展史中可以說是(shi)前所未(wei)有的(de)(de)(de)。2005年稱(cheng)得上(shang)跨國(guo)企業的(de)(de)(de)中國(guo)危機(ji)(ji)年。

　　在(zai) 危機事(shi)件發(fa)生之后，雖(sui)然(ran)這(zhe)些(xie)跨國品(pin)(pin)牌飽受(shou)著巨大(da)壓(ya)力，企業產品(pin)(pin)在(zai)一(yi)定時間(jian)內的銷(xiao)售會受(shou)到某種(zhong)程度上(shang)的影響，但(dan)是從長遠看，這(zhe)些(xie)紛(fen)紛(fen)擾(rao)擾(rao)的 危機事(shi)件卻(que)不會這(zhe)些(xie)跨國品(pin)(pin)牌造(zao)成嚴重的沖擊(ji)。

　　今年1月份發(fa)生在杭州的“婚禮(li)門(men)”事件，使 廣(guang)(guang)本汽車的質(zhi)量問題受(shou)到(dao)嚴重(zhong)質(zhi)疑，媒體的報道也(ye)受(shou) 廣(guang)(guang)本受(shou)到(dao)不小壓力。但事過不到(dao)半(ban)年，我們(men)所看到(dao)的情形(xing)是 廣(guang)(guang)本汽車依然熱(re)銷(xiao)(xiao)，各地 經(jing)銷(xiao)(xiao)商為爭奪 廣(guang)(guang)本經(jing)銷(xiao)(xiao)權(quan)依然打得頭破(po)血流(liu)；

　　對于 食品(pin)行業來說，產品(pin)發生質量問題往往是致命的(de)(de)。 肯德(de)(de)基在(zai)發生蘇丹紅事件(jian)之后(hou)(hou)，雖然(ran)處理不當受到(dao)全(quan)國媒體口誅筆(bi)伐(fa)，但蘇丹紅的(de)(de)關注熱(re)點過(guo)后(hou)(hou)， 肯德(de)(de)基餐廳(ting)中依(yi)然(ran)人(ren)頭(tou)涌涌。而各地(di)的(de)(de) 肯德(de)(de)基早前也(ye)曾被(bei)曝出售賣(mai)過(guo)期食品(pin)、在(zai)漢堡包中吃(chi)出鐵釘(ding)等(deng)雜(za)物事件(jian)，但除了全(quan)國各地(di)媒體意淫般興奮地(di) 炒作一回之外，市(shi)場(chang)反(fan)應卻一片平靜——光顧(gu)過(guo) 肯德(de)(de)基的(de)(de)顧(gu)客照(zhao)樣光顧(gu)，沒有光顧(gu)過(guo)的(de)(de)顧(gu)客也(ye)在(zai)朋(peng)友鼓動下(xia)躍躍欲試(shi)。

　　危(wei)機之后，在 肯德(de)基(ji)餐(can)廳一片歌舞升平的(de)(de)笑聲中，南京冠生園黯然的(de)(de)背影卻讓人(ren)無法忘記。

　　2001年9月，南京(jing)冠生(sheng)(sheng)園被揭(jie)露(lu)使用陳餡做月餅，在危機發生(sheng)(sheng)之后(hou)，不僅(jin)是媒體(ti)一致討伐， 消費(fei)者更是齊心——在對某個品牌或某種產品失去信心上，中國 消費(fei)者往往有驚人的一致性，冠生(sheng)(sheng)園徹底無(wu)人問津，僅(jin)僅(jin)短短幾(ji)個月時間(jian)就讓冠生(sheng)(sheng)園黯然被市場(chang)拋棄。

　　同樣是 產(chan)品質量(liang)危(wei)機(ji)，為(wei)什么(me) 肯德基危(wei)機(ji)與(yu)冠生園危(wei)機(ji)對(dui)品牌(pai)的影響(xiang)會截然不同？

 　　當我們 聯想到更早之前的 三株、沈陽飛龍，這些曾(ceng)經(jing)是(shi)各自(zi)行業中赫(he)赫(he)有名的大企業，竟然都抵擋不(bu)住小風波(bo)引起的危機(ji)的侵蝕而(er)倒下。在危機(ji)面前，同樣受到媒體口誅(zhu)筆伐，同樣受到市場與 消費者的質疑，但跨國品(pin)牌卻(que)往(wang)(wang)往(wang)(wang)都能化險為(wei)夷(yi)、甚至轉化為(wei)另一(yi)(yi)次(ci) 商機(ji)（如(ru)康泰克的PPT風波(bo)），而(er)本土品(pin)牌在危機(ji)來襲時，如(ru)果(guo)不(bu)是(shi)兵(bing)敗如(ru)山倒一(yi)(yi)躑不(bu)振，就(jiu)是(shi)徹底倒閉(bi)銷(xiao)聲(sheng)匿(ni)跡。

　　當我們深究跨(kua)國品牌(pai)與(yu)本土品牌(pai)在管理及(ji)成(cheng)長上差別時，不難發(fa)現為什么兩(liang)者在品牌(pai)抗風險能力上有(you)如此大的不同：

　　一、品(pin)牌(pai)的歷史(shi)沉(chen)淀厚度(du)不同

　　 寶(bao)潔、 肯(ken)德(de)基、 強生等著名品牌(pai)(pai)都是(shi)成(cheng)長時間幾十年、甚(shen)(shen)至上百(bai)年時間，在(zai)多年的 市(shi)場行銷中(zhong)，這些(xie)著名品牌(pai)(pai)都歷經許多年的風雨，已經沉淀了豐(feng)富的品牌(pai)(pai)內(nei)涵(han)，有著很(hen)強的品牌(pai)(pai)影響力，有的品牌(pai)(pai)甚(shen)(shen)至成(cheng)了一個國(guo)家(jia)的精神象(xiang)征如口可(ke)樂，正因如此 消費者的忠誠度也相當(dang)高。

　　相反(fan)，中國的(de)(de)本(ben)土(tu)品(pin)牌(pai)(pai)(pai)(pai)(pai)(pai)大都成長(chang)時(shi)間短，而(er)且許(xu) 多品(pin)牌(pai)(pai)(pai)(pai)(pai)(pai)如 三株(zhu)都是依靠(kao)著鋪(pu)天(tian)蓋地的(de)(de)廣告(gao)投放在(zai)(zai)短時(shi)間提升自(zi)己的(de)(de) 知(zhi)名度(du)，但在(zai)(zai)品(pin)牌(pai)(pai)(pai)(pai)(pai)(pai)的(de)(de) 美譽(yu)度(du)與影響力(li)的(de)(de)塑(su)造上，本(ben)土(tu)企業大都缺(que)乏經驗或者 品(pin)牌(pai)(pai)(pai)(pai)(pai)(pai)管理意識不(bu)強。從(cong)品(pin)牌(pai)(pai)(pai)(pai)(pai)(pai) 知(zhi)名度(du)到 品(pin)牌(pai)(pai)(pai)(pai)(pai)(pai)忠誠度(du)，本(ben)土(tu)品(pin)牌(pai)(pai)(pai)(pai)(pai)(pai)無法跨越的(de)(de)障礙既有歷史沉淀的(de)(de)不(bu)足，更重要是 品(pin)牌(pai)(pai)(pai)(pai)(pai)(pai)管理能力(li)的(de)(de)缺(que)失。所以一旦(dan)品(pin)牌(pai)(pai)(pai)(pai)(pai)(pai)發生危機，消費才就會倒戈而(er)去(qu)。

　　二、 品(pin)牌的綜合(he)管(guan)理能力不同

　　品牌(pai)的背后(hou)(hou)是企業。 國際(ji)品牌(pai)背后(hou)(hou)的企業都有著完善的管(guan)(guan)理(li)機(ji)制(zhi)，縱(zong)使品牌(pai)出現問題，總部(bu)能迅(xun)速有序地(di)調(diao)動企業各方面資源進行協調(diao)處理(li)，從成立危機(ji)應急中(zhong)心、強化內部(bu)管(guan)(guan)理(li)、控(kong)(kong)制(zhi)終(zhong)端銷售(shou)等(deng)，跨國企業強大(da)的綜合(he)管(guan)(guan)理(li)能力往(wang)往(wang)能夠(gou)(gou)迅(xun)速地(di)將危機(ji)的影響控(kong)(kong)制(zhi)在一定范圍(wei)內，而(er)不會讓危機(ji)影響到企業的正常運營，從而(er)保證 品牌(pai)危機(ji)能夠(gou)(gou)被有效解決。

　　而那些因為 品(pin)牌(pai)(pai)危機(ji)而倒(dao)下去的(de)(de)國內(nei)企業，深究(jiu)起(qi)來，其實是戰略或規范(fan)管(guan)理方面出現了問題。就如 三株，表面是媒(mei)體的(de)(de)錯誤(wu)報道讓 三株品(pin)牌(pai)(pai)轟然倒(dao)塌，但實際上媒(mei)體報道危機(ji)只是導火(huo)索， 三株前期盲目的(de)(de)擴張與混(hun)亂的(de)(de)市(shi)場管(guan)理是造成(cheng)品(pin)牌(pai)(pai)失敗的(de)(de)主(zhu)因。

　　三、品(pin)牌 戰(zhan)略規劃能(neng)力不同(tong)

　　品(pin)牌歷(li)史沉(chen)淀厚度的差(cha)(cha)距，是造成 國(guo)際品(pin)牌與(yu)本土品(pin)牌的抗風險能力不(bu)同的原因(yin)之一，而品(pin)牌的 戰略規(gui)劃與(yu)管理意(yi)識不(bu)同也是兩(liang)者差(cha)(cha)距的主要(yao)原因(yin)。

　　 國(guo)際(ji)品牌(pai)的 戰略(lve)規(gui)劃(hua)往往是(shi)以(yi)長遠發展為導(dao)向，注重對品牌(pai)的內涵建設、 美譽(yu)度的建立，以(yi)及如何建立起 消費者對品牌(pai)的忠(zhong)誠度。正是(shi)這種長遠的 戰略(lve)規(gui)劃(hua)讓 國(guo)際(ji)品牌(pai)有了深(shen)厚的基礎，其抗風險能力也(ye)大(da)大(da)加強。

　　而中(zhong)國(guo)本(ben)土企(qi)(qi)業(ye) 習慣只看眼前事(shi)，對品牌(pai)的(de)(de)發展(zhan)沒(mei)有長(chang)遠規(gui)劃眼光。在一個(ge) 市場競(jing)爭(zheng)日(ri)趨激烈，商業(ye)運作秩(zhi)序(xu)更(geng)加(jia)理(li)(li)性的(de)(de)社會中(zhong)，競(jing)爭(zheng)態(tai)勢往(wang)(wang)往(wang)(wang)一日(ri)千丈， 戰略規(gui)劃的(de)(de)缺失會引致企(qi)(qi)業(ye)對外界發展(zhan)變(bian)化預料不(bu)足，所以對 危機事(shi)件(jian)處(chu)理(li)(li)往(wang)(wang)往(wang)(wang)手足無措(cuo)，最終對品牌(pai)造成嚴重的(de)(de)傷害。

　　品(pin)(pin)(pin)(pin)牌(pai)(pai)的(de)(de)建(jian)設就如(ru)人(ren)的(de)(de)成長，有(you)階段性跨越(yue)與(yu)必經之過程。前期基礎階段越(yue)扎實(shi)、越(yue)堅固，其發(fa)展(zhan)之后勁(jing)勢必更為持久有(you)力。可惜，許(xu)多中國(guo) 企(qi)業(ye)家(jia)總是(shi)抱著急功近利的(de)(de)心態，依靠著大量的(de)(de)廣告費砸(za)向市場，幻想讓自己(ji)的(de)(de)品(pin)(pin)(pin)(pin)牌(pai)(pai)一(yi)夜間紅(hong)遍大江南(nan)北。雖(sui)然(ran)在(zai)短(duan)時(shi)(shi)間內能(neng)(neng)迅速(su)建(jian)立品(pin)(pin)(pin)(pin)牌(pai)(pai)的(de)(de) 知(zhi)(zhi)名(ming)度，但在(zai)品(pin)(pin)(pin)(pin)牌(pai)(pai)的(de)(de)產(chan)(chan)品(pin)(pin)(pin)(pin)管理(li)、 生產(chan)(chan)管理(li)、 人(ren)員(yuan)管理(li)、 渠道管理(li)等內部因(yin)素(su)未能(neng)(neng)跟上品(pin)(pin)(pin)(pin)牌(pai)(pai)發(fa)展(zhan)速(su)度時(shi)(shi)，過高(gao)的(de)(de) 知(zhi)(zhi)名(ming)度只會產(chan)(chan)生“木(mu)秀于林，風必摧之”的(de)(de)境(jing)況(kuang)。從旭(xu)日(ri)升、標(biao)王秦池，巨人(ren)集團、到金正集團，巨額廣告費打(da)造(zao)出來的(de)(de)品(pin)(pin)(pin)(pin)牌(pai)(pai) 知(zhi)(zhi)名(ming)度能(neng)(neng)夠讓這(zhe)些企(qi)業(ye)在(zai)短(duan)時(shi)(shi)間內春風得意，但一(yi)旦危機來臨，竟然(ran)沒有(you)一(yi)家(jia)企(qi)業(ye)擋得住(zhu)危機的(de)(de)侵蝕(shi)而一(yi)一(yi)倒下。可以說，戰略的(de)(de)缺失(shi)、管理(li)的(de)(de)混(hun)亂、 企(qi)業(ye)家(jia)心態的(de)(de)浮躁(zao)，是(shi)導致許(xu)多本(ben)土品(pin)(pin)(pin)(pin)牌(pai)(pai)無法長大的(de)(de)原因(yin)。

　　
品牌管理： 麥當勞給我(wo)們的啟示

　　在大眾認知度上(shang)，除了 可口可樂之外，當(dang)(dang)今(jin)世(shi)界(jie)沒有任何(he)一個(ge)產品(pin)品(pin)牌能(neng)象(xiang) 麥當(dang)(dang)勞那樣深入人心。崛起于(yu)二次大戰后的(de)(de) 麥當(dang)(dang)勞，已成(cheng)為美國文化的(de)(de)象(xiang)征—— 麥當(dang)(dang)勞在全球(qiu)120個(ge)國家設有29000家快餐店，每天(tian)服務的(de)(de)客戶達4500萬，成(cheng)為當(dang)(dang)今(jin)世(shi)界(jie)上(shang)最(zui)(zui)大最(zui)(zui)知名的(de)(de)快餐服務零售品(pin)牌，幾乎(hu)在任何(he)一個(ge)國家都可以看到那座金色的(de)(de)拱門(men)。

　　成(cheng)立時(shi)間超過(guo)半個多(duo)世紀的(de)(de) 麥(mai)當(dang)(dang)(dang)勞(lao)，卻一直(zhi)在 消費者心目中(zhong)保持年輕(qing)、活力、時(shi)尚(shang)的(de)(de)形象，這完全得益于 麥(mai)當(dang)(dang)(dang)勞(lao) 管理者出(chu)色的(de)(de) 品(pin)牌(pai)管理。在2003年9月， 麥(mai)當(dang)(dang)(dang)勞(lao)更(geng)是在全球推出(chu)轟(hong)轟(hong)烈烈的(de)(de)品(pin)牌(pai)再(zai)造運動(dong)，以“im lovin it”來打造全新 麥(mai)當(dang)(dang)(dang)勞(lao)，并展開(kai)一連串的(de)(de)品(pin)牌(pai)重新定(ding)位(wei)造勢活動(dong)。這一輪品(pin)牌(pai)再(zai)造運動(dong)成(cheng)績斐然，不僅再(zai)次鞏固了 麥(mai)當(dang)(dang)(dang)勞(lao)的(de)(de)品(pin)牌(pai)地位(wei)，更(geng)是贏得大批年輕(qing)人的(de)(de)喜好。

　　在(zai) 品牌管理上， 麥當勞(lao)將品牌使(shi)命(ming)與 品牌形象定位(wei)得非(fei)常清楚(chu)，品牌使(shi)命(ming)就是(shi)通(tong)過(guo)卓越(yue)的營運加上卓越(yue)的行銷，將 麥當勞(lao)塑(su)造(zao)成顧客最喜歡快餐(can)服務(wu)品牌。在(zai)此服務(wu)品牌之下(xia)，展現 麥當勞(lao)的品牌精神(shen)則是(shi)“永(yong)遠年(nian)輕(qing)，Forever young”。

　　從品牌的長遠規劃上， 麥當(dang)勞品牌精(jing)神被設定為(wei)：

　　從(cong)品牌精(jing)神的(de)定位指(zhi)下(xia)， 麥當(dang)勞輔(fu)以(yi)出色的(de)行銷技巧，通(tong)過(guo)幾(ji)十(shi)年的(de)努力，終于打造(zao)出全球(qiu)快餐廳(ting)的(de)第一品牌，而這也是(shi) 麥當(dang)勞在激烈 市場競爭(zheng)中能(neng)夠長(chang)盛不衰的(de)奧(ao)秘(mi)。

　　雖然 麥(mai)當勞也常遭遇各種各樣的(de)(de) 危機事件，如“洋快餐的(de)(de)營養問題”等社(she)會批評，但(dan)是其極高的(de)(de)品牌影響力以及深(shen)入人心的(de)(de)品牌精神，能夠使 麥(mai)當勞在(zai)種種危機面前依然安然無事。

　　對于 麥(mai)當(dang)勞的(de) 領導者來說，建立完善的(de)危機(ji)(ji)公關體(ti)(ti)系(xi)(xi)是(shi) 品牌管(guan)理(li)過程非(fei)常重要的(de)一環，因為在企業運營(ying)過程中，無論(lun)是(shi)大危機(ji)(ji)還(huan)是(shi)小危機(ji)(ji)，無論(lun)是(shi)外(wai)部危機(ji)(ji)還(huan)是(shi)內部危機(ji)(ji)都潛伏(fu)四周(zhou)，危機(ji)(ji)的(de)出現(xian)是(shi)隨(sui)時可能發(fa)生的(de)事情。 麥(mai)當(dang)勞要做的(de)重要事情不是(shi)期望危機(ji)(ji)不發(fa)生，而是(shi)建立出色的(de)危機(ji)(ji)公關處理(li)體(ti)(ti)系(xi)(xi)，使企業能夠在危機(ji)(ji)發(fa)生時盡力控制危機(ji)(ji)的(de)擴散，降低(di)危機(ji)(ji)對品牌的(de)負面影響。

　　企(qi)業要如何建立(li)自己(ji)危(wei)(wei)機公關(guan)體系(xi)以(yi)應對不時(shi)之需？在發生危(wei)(wei)機的(de)時(shi)候，又(you)必(bi)須采取什么(me)樣的(de)危(wei)(wei)機處理手段維護(hu)企(qi)業的(de)形象(xiang)？企(qi)業可以(yi)從以(yi)下兩個方面建立(li)自己(ji)危(wei)(wei)機處理體系(xi)：

　　一、危(wei)機發生前的 危(wei)機管理

　　１、 危(wei)(wei)機(ji)管(guan)理計(ji)(ji)劃(hua)制(zhi)定：就危(wei)(wei)機(ji)可(ke)能發生的情況，請有關專家、媒體(ti)共(gong)同來研究(jiu)談(tan)預(yu)防及應對計(ji)(ji)劃(hua)，做到未雨(yu)綢繆(mou)。

　　２、企業(ye)內部 媒(mei)體(ti)公關培訓：在企業(ye)發(fa)生危機時(shi)(shi)，企業(ye)能否(fou)冷靜自如(ru)、坦誠大度(du)地面對媒(mei)體(ti)、巧妙地回答媒(mei)體(ti)的(de)問題，是化解危機公關的(de)—個重(zhong)要關鍵。預先對企業(ye) 領導者及(ji)時(shi)(shi)公關人員進行這(zhe)方面的(de)培訓是非常(chang)重(zhong)要的(de)。

　　３、建立并維護良好的(de)(de)媒體合作平臺：定期與媒體進行溝通，獲得媒體的(de)(de)信任與支持。

　　４、加強企業內(nei)(nei)部傳播 流程管理：適當時(shi)候進行(xing)危機(ji)預演(yan)，讓內(nei)(nei)部人員熟悉發生危機(ji)時(shi)必須要(yao)做的事情。

　　二(er)、危機來臨(lin)時的 危機管理

　　１、成立危(wei)機處理(li)(li)小(xiao)組：危(wei)機發生時，企業要以最快的速度(du)成立危(wei)機公(gong)關辦公(gong)室(shi)或工作小(xiao)組，調配訓練有素的，經過系統(tong)培訓的專業人(ren)員，以最快的速度(du)制(zhi)定危(wei)機公(gong)關處理(li)(li)方案。

　　２、高度重視危(wei)機公關的處理：企(qi)業出現(xian)危(wei)機公關后，高層領導必須以“新(xin)聞發言代表”或“企(qi)業代表”身份出現(xian)，在(zai)第一時間以坦誠(cheng)的態(tai)度出現(xian)在(zai)媒體和公眾面(mian)前。

 　　３、統一(yi) 危機(ji)事件處理(li)的(de)發布渠道(dao)：企業(ye)發生危機(ji)公(gong)關時，要以坦誠的(de)、解(jie)決問題的(de)態度直面媒(mei)體(ti)和公(gong)眾(zhong)，并與之保持良性(xing)的(de)互(hu)動。同時，企業(ye)應該使自己成為對 危機(ji)事件處理(li)的(de)惟一(yi)的(de)渠道(dao)，保證信息(xi)傳遞的(de)正確、及時。

　　在 企(qi)業公關(guan)危機中(zhong)，最(zui)重要最(zui)關(guan)鍵(jian)的(de)部分是如(ru)何面對媒體(ti)。如(ru)果 公司管理人員不能對外提供很好的(de)信息(xi)和(he)(he)充足的(de)信息(xi)，媒體(ti)就會通過其(qi)他渠道尋求消息(xi)。媒體(ti)總是堅(jian)持不懈(xie)地尋求適于報道的(de)消息(xi)，追求危機的(de)新聞(wen)制造點和(he)(he)制造者(zhe)。所(suo)以，及時、正確(que)地與媒體(ti)進行溝通，是危機公關(guan)的(de)關(guan)鍵(jian)所(suo)在。

　　出色的 品牌管理可以不斷提升品牌的價值，而迅速有效的危機公關處理則能夠使企業及品牌在危機洶洶來襲時獲得一張“免死金牌”—— 麥當勞與 肯德基在危機過后的穩若泰山以及如何化“危機”為“ 商機”，可以說給中國本土企業上了一堂深刻的 品牌管理課。
 

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