作用。

　　 三、OD價(jià)值創(chuàng)造三板斧

　　 組織發(fā)展OD的人員，就像企業(yè)內(nèi)部的顧問(wèn)，既是公司的關(guān)鍵成員，又刻意保持與其他部門(mén)的距離。這樣做是因?yàn)榭梢詫?duì)公司整個(gè)系統(tǒng)和人員持有冷靜和客觀的思考。必要時(shí)，他們要整合所有可能的資源，突破幾乎所有的界限，展開(kāi)組織變革，從而對(duì)公司運(yùn)作系統(tǒng)和人員管理體系產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。

　　 一般而言，要充分發(fā)揮OD的作用，需要關(guān)注三個(gè)重點(diǎn)：跨越部門(mén)功能的界限、融合現(xiàn)在與未來(lái)、概念與工具結(jié)合。

　　 1.跨越部門(mén)功能的界限

　　 很多部門(mén)甚至至今仍在刻意強(qiáng)調(diào)著自己部門(mén)的重要性：銷(xiāo)售部堅(jiān)持自己是公司的命脈，希望享受政策的獨(dú)立性、占有充裕的資源；財(cái)務(wù)部強(qiáng)調(diào)控制數(shù)字的力量；市場(chǎng)部津津樂(lè)道于品牌運(yùn)作和促銷(xiāo)活動(dòng)；人力資源部盡管被大量的行政工作所拖累，仍借“人是公司最重要的資源”的口號(hào)和層出不窮的管理術(shù)語(yǔ)，略顯蒼白地召喚著大家的注意力；而生產(chǎn)部則沉穩(wěn)地、不失時(shí)機(jī)地炫耀著質(zhì)量體系和產(chǎn)能的提高……

　　 然而，這些人都忽略掉一個(gè)事實(shí)：幾乎所有大的變革，是沒(méi)有任何一個(gè)部門(mén)能夠單獨(dú)完成并取得成功的。如果偏安于一隅，組織將很難應(yīng)對(duì)外部環(huán)境的快速變化。

　　 那么，由誰(shuí)可以引領(lǐng)組織變革、管理變革及系統(tǒng)變革的重任呢？當(dāng)人們把視線(xiàn)投向OD身上的時(shí)候發(fā)現(xiàn)，雖然OD本身并不能產(chǎn)生變革，但將組織機(jī)構(gòu)發(fā)展引入自己的組織以后，它卻是連接所有這些變革力量的中樞紐帶，牽動(dòng)著各個(gè)部門(mén)朝一個(gè)方向變革。

　　 OD要突破部門(mén)之間的障礙，要真正做到這一點(diǎn)并不容易，一個(gè)最簡(jiǎn)單的測(cè)試方法就是：OD是否出現(xiàn)在跨部門(mén)的會(huì)議上，OD的話(huà)題是否被列在會(huì)議日程上；在會(huì)上，從事組織機(jī)構(gòu)發(fā)展的人員能否清晰地理解業(yè)務(wù)流程，提出獨(dú)特而綜合的觀點(diǎn)并被各部門(mén)所接受。

　　 2.融合現(xiàn)在與未來(lái)

　　 一般來(lái)說(shuō)，早在下一個(gè)年度計(jì)劃開(kāi)始前的三四個(gè)月，企業(yè)就投入大量的精力制訂來(lái)年的行動(dòng)計(jì)劃，新的區(qū)域、產(chǎn)品、促銷(xiāo)、生產(chǎn)線(xiàn)、成本控制方案等，然后是演講、通報(bào)、審批……最后才會(huì)塵埃落定。

　　 在這個(gè)一切顯得忙而不亂的程序中，HR最常見(jiàn)的角色有兩種：一種是HR在得到其他部門(mén)的計(jì)劃后才開(kāi)始制訂自己的計(jì)劃，如招聘計(jì)劃，培訓(xùn)計(jì)劃；另一種稍好一些，HR能夠與其他部門(mén)一起舉行會(huì)議，參與所有制訂計(jì)劃的決策過(guò)程。

　　 看起來(lái)一切正常，但這離OD的做法還差一步。原因在于：盡管市場(chǎng)運(yùn)作可以一個(gè)月、一個(gè)月地完成，但人員很少會(huì)按照一個(gè)月、一個(gè)月的節(jié)奏發(fā)展；而且從組織改變到看到明顯的市場(chǎng)效果，其間還有一定的時(shí)間間隔，如果像做年度計(jì)劃一樣地做OD計(jì)劃，那就太晚了。

　　 因此，在實(shí)際操作上，理想的組織發(fā)展需要做到以下兩點(diǎn)：第一，準(zhǔn)確地評(píng)估企業(yè)目前狀況，為企業(yè)目前的能力定下基調(diào)。第二，預(yù)測(cè)企業(yè)在兩年至三年后的運(yùn)作是積極的還是保守的，做到心中有數(shù)，然后據(jù)此制訂組織發(fā)展計(jì)劃，如部門(mén)架構(gòu)的重組、能力模式的建立、關(guān)鍵位置的配置等。

　　 3.概念與工具結(jié)合

　　 在系統(tǒng)推廣或哪怕是在提及某個(gè)OD的概念之前，要準(zhǔn)備好程序與技巧的結(jié)合。其中的環(huán)節(jié)包括：明確的概念——工具、程序及操作方法——溝通策略——跟進(jìn)/制度化。這才是一個(gè)正確的推廣程序。而從概念的層面直接向下推廣肯定會(huì)適得其反。

　　 VUCA時(shí)代下，如何把握時(shí)代的脈搏，如何提升組織系統(tǒng)的整體有效性和組織適應(yīng)環(huán)境變化的能力，如何推動(dòng)組織轉(zhuǎn)型變革、快速響應(yīng)市場(chǎng)及客戶(hù)的需求，如何支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略生成與落地……企業(yè)面臨著種種前所未有的壓力和挑戰(zhàn)。

　　 這種環(huán)境下，OD開(kāi)始進(jìn)入企業(yè)管理者的視野，也為HR在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造更大的價(jià)值提供了一個(gè)非常好的視角和方向。未來(lái)5~10年， OD的概念會(huì)被越來(lái)越多的企業(yè)和專(zhuān)業(yè)人士所知，OD也會(huì)成為企業(yè)中不可缺少的崗位。

　　 四、運(yùn)用OD模型進(jìn)行組織管理

　　 模型代表了真實(shí)的事物，其目的在于為實(shí)踐過(guò)程提供總體指導(dǎo)。組織發(fā)展領(lǐng)域中的模型亦是如此。雖然組織發(fā)展模型并不是真正的組織發(fā)展，但它可以表明需要進(jìn)行的工作，并讓人們做好準(zhǔn)備。組織發(fā)展過(guò)程模型（Organization Development Process Model，ODP）有助于我們更好地理解某些特定的現(xiàn)象，但它并不能復(fù)制真實(shí)情況，僅僅奠定了一個(gè)基礎(chǔ)而已。

　　 圖3-3? 組織發(fā)展過(guò)程模型

　　 組織發(fā)展過(guò)程模型包括八個(gè)階段，而且各個(gè)階段之間存在相互作用。組織發(fā)展可以應(yīng)用于不同的深度，如有的階段會(huì)是簡(jiǎn)要的、淺層次的，而有的階段則是深層次的，需要投入更多時(shí)間、資源和精力。簡(jiǎn)言之，每個(gè)階段有各自的目的。

　　 進(jìn)入（Entry）：第一個(gè)階段是組織發(fā)展專(zhuān)業(yè)人士（顧問(wèn)）完成了重要市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)后與客戶(hù)代表會(huì)面，決定大家是否會(huì)一起工作，評(píng)估組織是否做好了變革的準(zhǔn)備，并確認(rèn)合作的前提條件是否達(dá)成一致。

　　 啟動(dòng)（Start up）：這個(gè)階段在雙方達(dá)成合作協(xié)議后便開(kāi)始了，此時(shí)基礎(chǔ)條件和基本設(shè)施部署到位（例如，客戶(hù)組建一個(gè)團(tuán)隊(duì)與顧問(wèn)一同工作）。

　　 評(píng)估與反饋（Assessment and Feedback）：這一階段有時(shí)也被稱(chēng)作分析或診斷階段。在這一階段，

　　危機(jī)影響：跨國(guó)品牌VS本土品牌

　　8月18日，《京華時(shí)報(bào)》刊載了一條很有黑色幽默的新聞：因 光明乳業(yè)連續(xù)兩天送來(lái)變質(zhì)牛奶，著名導(dǎo)演 陳凱歌的妻子陳紅要求奶站工作人員上門(mén)解決問(wèn)題。工作人員承認(rèn)牛奶變質(zhì)并提出賠償，但拒絕寫(xiě)下書(shū)面材料，于是雙方發(fā)生了爭(zhēng)執(zhí)。

　　回奶事件、早產(chǎn)奶事件、變質(zhì)牛奶……短短二個(gè)月時(shí)間中，一向睥睨儕輩的 光明牛奶忽然間發(fā)現(xiàn)自己已深陷于危機(jī)的海洋中，到處風(fēng)聲鶴唳，到處后院失火。曾經(jīng)忠心不二的 消費(fèi)者紛紛棄若敝履，昔日言笑晏晏的媒體齊齊煽風(fēng)點(diǎn)火——在危機(jī)最猛烈的時(shí)候， 光明牛奶的股票市值曾在五天之內(nèi)蒸發(fā)掉2億多元，市場(chǎng)信心接近崩潰邊緣。

　　除了光明遭遇危機(jī)之外，在剛剛過(guò)去的幾個(gè)月中， 廣本、 亨氏、 肯德基、 寶潔、卡夫、 強(qiáng)生、 聯(lián)合利華等赫赫有名的跨國(guó)企業(yè)，相繼發(fā)生了各種各樣的產(chǎn)品危機(jī)問(wèn)題，而眼下的 雀巢、 哈根達(dá)斯也正深陷危機(jī)的漩渦之中。如此多家名聲顯赫、有著強(qiáng)大品牌影響力的跨國(guó)企業(yè)在短時(shí)間內(nèi)陷入一場(chǎng)又一場(chǎng)的 危機(jī)事件之中，這在中國(guó)的市場(chǎng)發(fā)展史中可以說(shuō)是前所未有的。2005年稱(chēng)得上跨國(guó)企業(yè)的中國(guó)危機(jī)年。

　　在 危機(jī)事件發(fā)生之后，雖然這些跨國(guó)品牌飽受著巨大壓力，企業(yè)產(chǎn)品在一定時(shí)間內(nèi)的銷(xiāo)售會(huì)受到某種程度上的影響，但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，這些紛紛擾擾的 危機(jī)事件卻不會(huì)這些跨國(guó)品牌造成嚴(yán)重的沖擊。

　　今年1月份發(fā)生在杭州的“婚禮門(mén)”事件，使 廣本汽車(chē)的質(zhì)量問(wèn)題受到嚴(yán)重質(zhì)疑，媒體的報(bào)道也受 廣本受到不小壓力。但事過(guò)不到半年，我們所看到的情形是 廣本汽車(chē)依然熱銷(xiāo)，各地 經(jīng)銷(xiāo)商為爭(zhēng)奪 廣本經(jīng)銷(xiāo)權(quán)依然打得頭破血流；

　　對(duì)于 食品行業(yè)來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品發(fā)生質(zhì)量問(wèn)題往往是致命的。 肯德基在發(fā)生蘇丹紅事件之后，雖然處理不當(dāng)受到全國(guó)媒體口誅筆伐，但蘇丹紅的關(guān)注熱點(diǎn)過(guò)后， 肯德基餐廳中依然人頭涌涌。而各地的 肯德基早前也曾被曝出售賣(mài)過(guò)期食品、在漢堡包中吃出鐵釘?shù)入s物事件，但除了全國(guó)各地媒體意淫般興奮地 炒作一回之外，市場(chǎng)反應(yīng)卻一片平靜——光顧過(guò) 肯德基的顧客照樣光顧，沒(méi)有光顧過(guò)的顧客也在朋友鼓動(dòng)下躍躍欲試。

　　危機(jī)之后，在 肯德基餐廳一片歌舞升平的笑聲中，南京冠生園黯然的背影卻讓人無(wú)法忘記。

　　2001年9月，南京冠生園被揭露使用陳餡做月餅，在危機(jī)發(fā)生之后，不僅是媒體一致討伐， 消費(fèi)者更是齊心——在對(duì)某個(gè)品牌或某種產(chǎn)品失去信心上，中國(guó) 消費(fèi)者往往有驚人的一致性，冠生園徹底無(wú)人問(wèn)津，僅僅短短幾個(gè)月時(shí)間就讓冠生園黯然被市場(chǎng)拋棄。

　　同樣是 產(chǎn)品質(zhì)量危機(jī)，為什么 肯德基危機(jī)與冠生園危機(jī)對(duì)品牌的影響會(huì)截然不同？

　　當(dāng)我們 聯(lián)想到更早之前的 三株、沈陽(yáng)飛龍，這些曾經(jīng)是各自行業(yè)中赫赫有名的大企業(yè)，竟然都抵擋不住小風(fēng)波引起的危機(jī)的侵蝕而倒下。在危機(jī)面前，同樣受到媒體口誅筆伐，同樣受到市場(chǎng)與 消費(fèi)者的質(zhì)疑，但跨國(guó)品牌卻往往都能化險(xiǎn)為夷、甚至轉(zhuǎn)化為另一次 商機(jī)（如康泰克的PPT風(fēng)波），而本土品牌在危機(jī)來(lái)襲時(shí)，如果不是兵敗如山倒一躑不振，就是徹底倒閉銷(xiāo)聲匿跡。

　　當(dāng)我們深究跨國(guó)品牌與本土品牌在管理及成長(zhǎng)上差別時(shí)，不難發(fā)現(xiàn)為什么兩者在品牌抗風(fēng)險(xiǎn)能力上有如此大的不同：

　　一、品牌的歷史沉淀厚度不同

　　 寶潔、 肯德基、 強(qiáng)生等著名品牌都是成長(zhǎng)時(shí)間幾十年、甚至上百年時(shí)間，在多年的 市場(chǎng)行銷(xiāo)中，這些著名品牌都?xì)v經(jīng)許多年的風(fēng)雨，已經(jīng)沉淀了豐富的品牌內(nèi)涵，有著很強(qiáng)的品牌影響力，有的品牌甚至成了一個(gè)國(guó)家的精神象征如口可樂(lè)，正因如此 消費(fèi)者的忠誠(chéng)度也相當(dāng)高。

　　相反，中國(guó)的本土品牌大都成長(zhǎng)時(shí)間短，而且許 多品牌如 三株都是依靠著鋪天蓋地的廣告投放在短時(shí)間提升自己的 知名度，但在品牌的 美譽(yù)度與影響力的塑造上，本土企業(yè)大都缺乏經(jīng)驗(yàn)或者 品牌管理意識(shí)不強(qiáng)。從品牌 知名度到 品牌忠誠(chéng)度，本土品牌無(wú)法跨越的障礙既有歷史沉淀的不足，更重要是 品牌管理能力的缺失。所以一旦品牌發(fā)生危機(jī)，消費(fèi)才就會(huì)倒戈而去。

　　二、 品牌的綜合管理能力不同

　　品牌的背后是企業(yè)。 國(guó)際品牌背后的企業(yè)都有著完善的管理機(jī)制，縱使品牌出現(xiàn)問(wèn)題，總部能迅速有序地調(diào)動(dòng)企業(yè)各方面資源進(jìn)行協(xié)調(diào)處理，從成立危機(jī)應(yīng)急中心、強(qiáng)化內(nèi)部管理、控制終端銷(xiāo)售等，跨國(guó)企業(yè)強(qiáng)大的綜合管理能力往往能夠迅速地將危機(jī)的影響控制在一定范圍內(nèi)，而不會(huì)讓危機(jī)影響到企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)，從而保證 品牌危機(jī)能夠被有效解決。

　　而那些因?yàn)?品牌危機(jī)而倒下去的國(guó)內(nèi)企業(yè)，深究起來(lái)，其實(shí)是戰(zhàn)略或規(guī)范管理方面出現(xiàn)了問(wèn)題。就如 三株，表面是媒體的錯(cuò)誤報(bào)道讓 三株品牌轟然倒塌，但實(shí)際上媒體報(bào)道危機(jī)只是導(dǎo)火索， 三株前期盲目的擴(kuò)張與混亂的市場(chǎng)管理是造成品牌失敗的主因。

　　三、品牌 戰(zhàn)略規(guī)劃能力不同

　　品牌歷史沉淀厚度的差距，是造成 國(guó)際品牌與本土品牌的抗風(fēng)險(xiǎn)能力不同的原因之一，而品牌的 戰(zhàn)略規(guī)劃與管理意識(shí)不同也是兩者差距的主要原因。

　　 國(guó)際品牌的 戰(zhàn)略規(guī)劃往往是以長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展為導(dǎo)向，注重對(duì)品牌的內(nèi)涵建設(shè)、 美譽(yù)度的建立，以及如何建立起 消費(fèi)者對(duì)品牌的忠誠(chéng)度。正是這種長(zhǎng)遠(yuǎn)的 戰(zhàn)略規(guī)劃讓 國(guó)際品牌有了深厚的基礎(chǔ)，其抗風(fēng)險(xiǎn)能力也大大加強(qiáng)。

　　而中國(guó)本土企業(yè) 習(xí)慣只看眼前事，對(duì)品牌的發(fā)展沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃眼光。在一個(gè) 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，商業(yè)運(yùn)作秩序更加理性的社會(huì)中，競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)往往一日千丈， 戰(zhàn)略規(guī)劃的缺失會(huì)引致企業(yè)對(duì)外界發(fā)展變化預(yù)料不足，所以對(duì) 危機(jī)事件處理往往手足無(wú)措，最終對(duì)品牌造成嚴(yán)重的傷害。

　　品牌的建設(shè)就如人的成長(zhǎng)，有階段性跨越與必經(jīng)之過(guò)程。前期基礎(chǔ)階段越扎實(shí)、越堅(jiān)固，其發(fā)展之后勁勢(shì)必更為持久有力。可惜，許多中國(guó) 企業(yè)家總是抱著急功近利的心態(tài)，依靠著大量的廣告費(fèi)砸向市場(chǎng)，幻想讓自己的品牌一夜間紅遍大江南北。雖然在短時(shí)間內(nèi)能迅速建立品牌的 知名度，但在品牌的產(chǎn)品管理、 生產(chǎn)管理、 人員管理、 渠道管理等內(nèi)部因素未能跟上品牌發(fā)展速度時(shí)，過(guò)高的 知名度只會(huì)產(chǎn)生“木秀于林，風(fēng)必摧之”的境況。從旭日升、標(biāo)王秦池，巨人集團(tuán)、到金正集團(tuán)，巨額廣告費(fèi)打造出來(lái)的品牌 知名度能夠讓這些企業(yè)在短時(shí)間內(nèi)春風(fēng)得意，但一旦危機(jī)來(lái)臨，竟然沒(méi)有一家企業(yè)擋得住危機(jī)的侵蝕而一一倒下?？梢哉f(shuō)，戰(zhàn)略的缺失、管理的混亂、 企業(yè)家心態(tài)的浮躁，是導(dǎo)致許多本土品牌無(wú)法長(zhǎng)大的原因。

　　
品牌管理： 麥當(dāng)勞給我們的啟示

　　在大眾認(rèn)知度上，除了 可口可樂(lè)之外，當(dāng)今世界沒(méi)有任何一個(gè)產(chǎn)品品牌能象 麥當(dāng)勞那樣深入人心。崛起于二次大戰(zhàn)后的 麥當(dāng)勞，已成為美國(guó)文化的象征—— 麥當(dāng)勞在全球120個(gè)國(guó)家設(shè)有29000家快餐店，每天服務(wù)的客戶(hù)達(dá)4500萬(wàn)，成為當(dāng)今世界上最大最知名的快餐服務(wù)零售品牌，幾乎在任何一個(gè)國(guó)家都可以看到那座金色的拱門(mén)。

　　成立時(shí)間超過(guò)半個(gè)多世紀(jì)的 麥當(dāng)勞，卻一直在 消費(fèi)者心目中保持年輕、活力、時(shí)尚的形象，這完全得益于 麥當(dāng)勞 管理者出色的 品牌管理。在2003年9月， 麥當(dāng)勞更是在全球推出轟轟烈烈的品牌再造運(yùn)動(dòng)，以“im lovin it”來(lái)打造全新 麥當(dāng)勞，并展開(kāi)一連串的品牌重新定位造勢(shì)活動(dòng)。這一輪品牌再造運(yùn)動(dòng)成績(jī)斐然，不僅再次鞏固了 麥當(dāng)勞的品牌地位，更是贏得大批年輕人的喜好。

　　在 品牌管理上， 麥當(dāng)勞將品牌使命與 品牌形象定位得非常清楚，品牌使命就是通過(guò)卓越的營(yíng)運(yùn)加上卓越的行銷(xiāo)，將 麥當(dāng)勞塑造成顧客最喜歡快餐服務(wù)品牌。在此服務(wù)品牌之下，展現(xiàn) 麥當(dāng)勞的品牌精神則是“永遠(yuǎn)年輕，F(xiàn)orever young”。

　　從品牌的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃上， 麥當(dāng)勞品牌精神被設(shè)定為：

　　從品牌精神的定位指下， 麥當(dāng)勞輔以出色的行銷(xiāo)技巧，通過(guò)幾十年的努力，終于打造出全球快餐廳的第一品牌，而這也是 麥當(dāng)勞在激烈 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中能夠長(zhǎng)盛不衰的奧秘。

　　雖然 麥當(dāng)勞也常遭遇各種各樣的 危機(jī)事件，如“洋快餐的營(yíng)養(yǎng)問(wèn)題”等社會(huì)批評(píng)，但是其極高的品牌影響力以及深入人心的品牌精神，能夠使 麥當(dāng)勞在種種危機(jī)面前依然安然無(wú)事。

　　對(duì)于 麥當(dāng)勞的 領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，建立完善的危機(jī)公關(guān)體系是 品牌管理過(guò)程非常重要的一環(huán)，因?yàn)樵谄髽I(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，無(wú)論是大危機(jī)還是小危機(jī)，無(wú)論是外部危機(jī)還是內(nèi)部危機(jī)都潛伏四周，危機(jī)的出現(xiàn)是隨時(shí)可能發(fā)生的事情。 麥當(dāng)勞要做的重要事情不是期望危機(jī)不發(fā)生，而是建立出色的危機(jī)公關(guān)處理體系，使企業(yè)能夠在危機(jī)發(fā)生時(shí)盡力控制危機(jī)的擴(kuò)散，降低危機(jī)對(duì)品牌的負(fù)面影響。

　　企業(yè)要如何建立自己危機(jī)公關(guān)體系以應(yīng)對(duì)不時(shí)之需？在發(fā)生危機(jī)的時(shí)候，又必須采取什么樣的危機(jī)處理手段維護(hù)企業(yè)的形象？企業(yè)可以從以下兩個(gè)方面建立自己危機(jī)處理體系：

　　一、危機(jī)發(fā)生前的 危機(jī)管理

　　１、 危機(jī)管理計(jì)劃制定：就危機(jī)可能發(fā)生的情況，請(qǐng)有關(guān)專(zhuān)家、媒體共同來(lái)研究談?lì)A(yù)防及應(yīng)對(duì)計(jì)劃，做到未雨綢繆。

　?。?、企業(yè)內(nèi)部 媒體公關(guān)培訓(xùn)：在企業(yè)發(fā)生危機(jī)時(shí)，企業(yè)能否冷靜自如、坦誠(chéng)大度地面對(duì)媒體、巧妙地回答媒體的問(wèn)題，是化解危機(jī)公關(guān)的—個(gè)重要關(guān)鍵。預(yù)先對(duì)企業(yè) 領(lǐng)導(dǎo)者及時(shí)公關(guān)人員進(jìn)行這方面的培訓(xùn)是非常重要的。

　?。场⒔⒉⒕S護(hù)良好的媒體合作平臺(tái)：定期與媒體進(jìn)行溝通，獲得媒體的信任與支持。

　　４、加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部傳播 流程管理：適當(dāng)時(shí)候進(jìn)行危機(jī)預(yù)演，讓內(nèi)部人員熟悉發(fā)生危機(jī)時(shí)必須要做的事情。

　　二、危機(jī)來(lái)臨時(shí)的 危機(jī)管理

　?。薄⒊闪⑽C(jī)處理小組：危機(jī)發(fā)生時(shí)，企業(yè)要以最快的速度成立危機(jī)公關(guān)辦公室或工作小組，調(diào)配訓(xùn)練有素的，經(jīng)過(guò)系統(tǒng)培訓(xùn)的專(zhuān)業(yè)人員，以最快的速度制定危機(jī)公關(guān)處理方案。

　?。?、高度重視危機(jī)公關(guān)的處理：企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)公關(guān)后，高層領(lǐng)導(dǎo)必須以“新聞發(fā)言代表”或“企業(yè)代表”身份出現(xiàn)，在第一時(shí)間以坦誠(chéng)的態(tài)度出現(xiàn)在媒體和公眾面前。

　?。?、統(tǒng)一 危機(jī)事件處理的發(fā)布渠道：企業(yè)發(fā)生危機(jī)公關(guān)時(shí)，要以坦誠(chéng)的、解決問(wèn)題的態(tài)度直面媒體和公眾，并與之保持良性的互動(dòng)。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)該使自己成為對(duì) 危機(jī)事件處理的惟一的渠道，保證信息傳遞的正確、及時(shí)。

　　在 企業(yè)公關(guān)危機(jī)中，最重要最關(guān)鍵的部分是如何面對(duì)媒體。如果 公司管理人員不能對(duì)外提供很好的信息和充足的信息，媒體就會(huì)通過(guò)其他渠道尋求消息。媒體總是堅(jiān)持不懈地尋求適于報(bào)道的消息，追求危機(jī)的新聞制造點(diǎn)和制造者。所以，及時(shí)、正確地與媒體進(jìn)行溝通，是危機(jī)公關(guān)的關(guān)鍵所在。

　　出色的 品牌管理可以不斷提升品牌的價(jià)值，而迅速有效的危機(jī)公關(guān)處理則能夠使企業(yè)及品牌在危機(jī)洶洶來(lái)襲時(shí)獲得一張“免死金牌”—— 麥當(dāng)勞與 肯德基在危機(jī)過(guò)后的穩(wěn)若泰山以及如何化“危機(jī)”為“ 商機(jī)”，可以說(shuō)給中國(guó)本土企業(yè)上了一堂深刻的 品牌管理課。
 

　　以上就是小編為大家介紹的危機(jī)公關(guān)與品牌管理： 本土企業(yè)應(yīng)該跨國(guó)企業(yè)學(xué)的全部?jī)?nèi)容，如果大家還對(duì)相關(guān)的內(nèi)容感興趣，請(qǐng)持續(xù)關(guān)注上海危機(jī)公關(guān)公司

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