能力強的員工在相同的工作上會產(chǎn)生更高的績效，這是基于常理和直覺的一種判斷。要完全驗證這一判斷，需要構(gòu)建模型，并通過采集大量的數(shù)據(jù)來分析和驗證。目前而言，尚無法得出具體的、可信度高的模型。而且這種統(tǒng)計驗證的方法，不能適合大多數(shù)的企業(yè)，因為通常單一企業(yè)都沒有足夠大的樣本量。因此，我們建議采用實證的方法逐步完善能力薪酬和驗證能力與績效的關(guān)系，而不必拘泥于數(shù)學(xué)上的完全可驗證。畢竟，只要能夠通過能力薪酬起到激勵員工、提高績效的作用就已經(jīng)達到了構(gòu)建能力薪酬的目的。

　　 在實際應(yīng)用中，如果僅構(gòu)建能力薪酬顯然不足以保證高能力產(chǎn)生高績效，因此，它必須與能力的構(gòu)成方式、開發(fā)與認定機制以及生效條件等各方面因素有機結(jié)合起來，才可能產(chǎn)生系統(tǒng)性的效力，以促進能力向高績效的“變現(xiàn)”。這就要求在建設(shè)能力薪酬體系的實際操作中，要系統(tǒng)化思考，建立一條從能力分析、能力開發(fā)、能力評估、能力鑒定到能力激勵的能力生效價值鏈。

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　　 實施能力薪酬的另外一個難點在于很難找到基于能力的外部市場薪酬參照系。在美國，對于一些專業(yè)性很強的職業(yè)或技術(shù)工種，其薪酬率往往會有一些專業(yè)技術(shù)協(xié)會進行調(diào)查和發(fā)布（通常是小時薪酬率），它們?yōu)槟芰Χ▋r提供了最為直接有效的參考。但在我國，類似的市場數(shù)據(jù)還較少，政府公布的參考薪酬價格往往是市場平均價，不能體現(xiàn)各等級的差別。

　　 當前確定能力薪酬水平一般有兩種方法：一種是基準職位轉(zhuǎn)換法，即給所需要定價的能力找到一個類似的基準職位，并對此職位進行市場調(diào)查；另外一種是等價職位對應(yīng)法，即針對內(nèi)部的職位薪酬體系尋找等價職位，這種方法更強調(diào)內(nèi)部薪酬的一致性。

　　 但不論是哪一種方法，目前還都做不到針對某一能力模塊進行定價，因此最終得到的是一組能力打包的薪酬數(shù)據(jù)。

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　　 能力薪酬最為人詬病的一點就是會導(dǎo)致人工成本居高不下，這一方面是因為能力只會隨著學(xué)習(xí)及經(jīng)驗的積累而不斷深化和加強；另一方面員工掌握的能力并不一定在工作中有應(yīng)用的機會，因此能力的積累速度往往超過業(yè)績的增長速度。

　　 有一家國際頂尖的高科技公司實施能力薪酬三年之后，技術(shù)人員幾乎都達到了能力薪酬的最高水平。顯然對于技能密集型的高科技公司來說，這不僅增加了公司的薪酬成本，而且降低了企業(yè)的競爭優(yōu)勢。同時，由于技術(shù)體系本身的高速發(fā)展帶來巨大的變革成本，使現(xiàn)代技術(shù)和知識更新?lián)Q代的速度驚人，基于能力薪酬方案就得“疲于奔命”地隨著技術(shù)結(jié)構(gòu)的變化而變化，這對能力薪酬的時效性提出了要求和挑戰(zhàn)。以上兩個方面的原因使得這個國際頂尖的高科技企業(yè)放棄了當時的能力薪酬計劃。

　　 克服這一問題，首先，需要加強對薪酬總量的控制，一般而言，能力薪酬的增長要采用長增長周期、高增長量的方式，以控制薪酬總量，不至于在短期內(nèi)大幅度增加。

　　 其次，要加強能力與績效的關(guān)聯(lián)，使得員工薪酬增長不僅僅依據(jù)掌握了多少技能，還要根據(jù)在實際工作中應(yīng)用了多少技能。如表9-2所示：

　　 表9-2?技能應(yīng)用薪酬等級圖

　　 最后，還要定期對員工進行能力鑒定和評價，以保證其能力不至于荒廢。

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　　 如果能力評定標準開發(fā)不當，由于能力的開發(fā)和生效具有長周期性，就會造成基于能力的論資排輩現(xiàn)象。因此，既要高度認可與激勵德高望重的“能力權(quán)威”；又要關(guān)注對“成長者”的開發(fā)，特別是注重為能力骨干創(chuàng)造能力發(fā)展的條件和機會，甚至專門設(shè)定特別的開發(fā)和激勵機制來讓他們脫穎而出。

　　 另外，還要在能力框架下，以激勵機制為紐帶，在不同的能力層次之間建立有效的學(xué)習(xí)互動機制，鼓勵能力強的員工無所保留地授業(yè)解惑，以促進能力和知識在組織中有效傳承與共享。

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　　 如果沒有有效的溝通，即使是最完美設(shè)計的薪酬系統(tǒng)也不會取得預(yù)期的效果。與崗位薪酬制度相比，能力薪酬體系更需要溝通，基于以下原因：

　　 1.在能力薪酬體系中，員工可以有多種職業(yè)生涯道路；

　　 2.培訓(xùn)成為員工上崗的先決條件；

　　 3.能力評定的必要性，更涉及溝通的問題，溝通可以使員工清楚了解能力評定的流程和結(jié)果，增強能力評定的公開性和公正性，減少員工對能力考核人員的不信任感，加強組織團結(jié)；

　　 4.文件和相關(guān)資料的輔助。能力薪酬手冊輔助與管理人員執(zhí)行方法等文件也是溝通的必要。

　　二、能力薪酬實施條件

　　 通過對兩個公司實施技能薪酬制方案的對比，可以分析實施技能薪酬制的若干條件：

　?。ㄒ唬┙∪募寄茉u價體系

　　 實施技能薪酬制首先要對員工的技能進行評價，從而確定出不同的等級；然后，根據(jù)員工所處等級的不同分別給予不同的薪酬。因此，確定員工的技能等級也就成了技能薪酬實施的核心問題。

　　 健全的技能評價體系，至少要包括以下四個方面：一是技能評價的主體；

　　歷年3.15,都會掀起腥風(fēng)血雨的市場大洗牌,被媒體揭露、公眾摒棄的不良商家,終究躲不過市場的仲裁。然而,除了產(chǎn)品質(zhì)量,真正導(dǎo)致中國式企業(yè)之殤的致命軟肋究竟是什么？
2011年3月15日,對于中國各大企業(yè)而言,又將掀起市場腥風(fēng)血雨的大洗牌:懷揣中國“野心”的錦湖輪胎,超量返煉膠偷換3:1的行業(yè)原片膠摻入標準;肉類加工巨頭雙匯,用“瘦肉精”豬肉取代高價的精瘦肉;家電零售大佬國美,器員工騙取顧客贈品及優(yōu)惠卡,大打以舊換新政策擦邊球……
每一次的315的行業(yè)大曝光,都讓億萬消費者如聞驚雷。作為社會對于國內(nèi)市場行業(yè)監(jiān)督體系中,報告發(fā)言最權(quán)威、影響最深廣的央視與各大相關(guān)國家機關(guān)單位,共同主辦的3·15晚會,常被稱作“黑色315”。業(yè)內(nèi)因而總流傳著這樣一句企業(yè)箴言:你可以不記得你妻子的生日,但一定不能忘記“3.15”!因為每年的這個時候,總有大批企業(yè)被推上行業(yè)道德底線的風(fēng)口浪尖,最終徹底淡出公眾的視線,消亡在市場的春天里。
08年假洋牌巧鍍金的歐典地板被劃入黑名單;09年操作收費暗箱的中國移動不幸被點名,而去年困身“蟑螂門”的惠普無疑也被請上晚會熒屏……伴隨著越來越多的行業(yè)大佬在3·15晚會“黑”榜題名,每年3·15帶給行業(yè)的殺傷力可見一斑。久經(jīng)沙場的眾多行業(yè)豪杰,最終都闖不過信譽缺失的生死龍?zhí)?。尤其在?jīng)歷三鹿毒奶粉、農(nóng)夫“砒霜門”、霸王“致癌門”后,中國各路企業(yè)甚至是整個國內(nèi)市場正身陷囹圄。當企業(yè)齊齊把目光投向產(chǎn)品質(zhì)量,發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量環(huán)節(jié)問題往往難以規(guī)避。然而,行業(yè)卻一再忽視中國企業(yè)因公關(guān)式微,所引發(fā)的連鎖危機,成為企業(yè)市場迷失的致命軟肋。
中國企業(yè)的真正脆弱之踵究竟?jié)摲翁帲?br /> 一、重產(chǎn)品市場拓展,輕品牌美譽建設(shè)
2010年11月,北京舉行的一場名為“2010年兒童安全用藥國際論壇”的專家會議,原本平常的行業(yè)研討,卻招致中國兒童藥業(yè)龍頭的康芝的斃命之殤。專家在論壇中指出,尼美舒利用于用于兒童退熱時,將很有可能對中樞神經(jīng)及肝臟造成損傷。而作為康芝營收七成,毛利八成的支柱產(chǎn)品,康芝兒童退燒藥品便含有尼美舒利。
隨即,康芝被“違規(guī)濫用禁限藥品”的輿論大潮重重包圍,直逼企業(yè)的信譽岸堤。作為商場老將的康芝,在第一時間作出應(yīng)對反應(yīng);然而,讓人詬病的,卻是康芝留給媒體和公眾“無視消費者自顧洗清罪名,曝光危機推手以卸責(zé)任”的企業(yè)形象。
“山雨欲來,狂瀾既倒”,此次康芝危機中,不難發(fā)覺其嚴重的公關(guān)失誤:
重事實爭清白,輕情感巧對話。危機發(fā)生后,康芝的第一反應(yīng)便直指兒童用藥國際論壇的幕后操手,活動贊助方強生,并以“不正當競爭”的惡名直冠強生,更用“國內(nèi)外用藥標準不一”之說搪塞社會的質(zhì)疑。作為市場經(jīng)濟人,及時揭露事件真實還企業(yè)清白本無可厚非,但面對毫不知情的消費者而言,行業(yè)內(nèi)戰(zhàn),抑或行業(yè)規(guī)范并不是事態(tài)關(guān)注焦點,而如何解決已被曝光的藥品安全問題才是企業(yè)的當務(wù)之急?？抵s以毫無分量的事實證言,代替公眾期待的情感對話。
重終端拓展,輕品牌美譽建設(shè)。在第三終端以1000多個代理商和3萬多個終端的銷售網(wǎng)絡(luò)代表的輝煌業(yè)績,康芝凸顯其強勁的終端競爭優(yōu)勢,是中國制藥行業(yè)中,對抗強生等外來強勢的中流砥柱。然而,“三度公關(guān)”的品牌建設(shè)意識,深度傾聽與追蹤,廣度口碑管理,高度輿情反應(yīng)機制的缺位,不僅給品牌基礎(chǔ)脆弱的康芝招致滅頂之災(zāi),危機效應(yīng)還將迅速擴散波及整個國內(nèi)兒童藥品行業(yè)。
動蕩的醫(yī)藥領(lǐng)域,企業(yè)面對的不僅是前途未卜的市場“變局”,行業(yè)競爭者的危機“做局”,更潛伏著生死未卜的慘淡“出局”。如何成為刀光劍影的市場混戰(zhàn)中的掠食者,搶跑行業(yè)洗牌后的再次較量？
二、重企業(yè)銷售能力,輕危機管理機制
2010年7月14日,香港媒體報道,霸王旗下產(chǎn)品含有被美國列為致癌物質(zhì)二惡烷。消息一出,危機的狂潮即刻掀起,各大主流媒體、各大網(wǎng)站開始進行瘋狂地報道。各種批判性很強的網(wǎng)絡(luò)專題也隨之推出。霸王股價一天之內(nèi)暴跌14%。
強大的危機激流將霸王打了一個措手不及,但事件很快又柳暗花明。二日后,廣東省質(zhì)監(jiān)局發(fā)布新的檢測報告稱,以官方名義對事件定調(diào):霸王的二惡烷含量是安全的。然而,對于市場與消費者信心來說,質(zhì)監(jiān)部門的報告卻非金槍良藥,無法在短時間迅速重振消費信心。為何身賦商業(yè)頭腦,執(zhí)掌霸王集團,被業(yè)內(nèi)尊稱為“霸王教母”的企業(yè)CEO萬玉華,卻未能在“致癌門”中為霸王殺出一條康莊大道,唯留得兩行傷心淚？
品牌有毒,企業(yè)神傷?？v觀霸王的品牌崛起,以至今日的品牌挫敗,產(chǎn)品本無毒,但企業(yè)的品牌毒性卻足以讓“鐵娘子”的霸王帝國瞬間崩塌于洶涌而至的輿論狂瀾。導(dǎo)致沙場霸王馬失前蹄的三大品牌毒性主要表現(xiàn)在三方面:
代言人聲譽消退,牽絆品牌信任度。成龍有著極高的個人知名度,但卻其代言的產(chǎn)品卻屢屢因造假、宣傳過度、夸大其辭而令到他個人聲譽嚴重受損。正因如此,當成龍代言與虛假代言劃上等號時,無論對于成龍還是代言的品牌都是造成了雙重的負面沖擊。
重廣告單向宣傳,輕公共關(guān)系建設(shè)。作為廣告宣傳大戶的霸王,卻未以良好的公共關(guān)系活動建立消費信任、未以社會責(zé)任履行建立品牌美譽度、未能建立價值認同的全國性媒體關(guān)系。當危機驟然襲擊,透明度低、媒體關(guān)系差、品牌聲譽壞的企業(yè)必然受到巨大的沖擊。
單向思維困境,誘導(dǎo)危機失策。危機爆發(fā)前,萬玉華堅決否認產(chǎn)品出現(xiàn)問題,暗指行業(yè)“潛規(guī)則”為之,又借“競爭對手暗傷”轉(zhuǎn)移公眾視線。如此草率的事件處理,體現(xiàn)出霸王在危機應(yīng)對價值排序中,顛倒了社會利益與企業(yè)利益,只以企業(yè)立場推脫卸責(zé)。如此為之,官方認證的產(chǎn)品“無毒”。也抹殺不掉公眾對霸王品牌毒性的抗拒。
重產(chǎn)品銷售、重渠道拓展,成為霸王崛起的春暉沃土;然而,“輕品牌管理、輕危機防范”的企業(yè)脆弱之踵,卻使小事件演變?yōu)榇笪C;而危機后的消費者也不再為霸王鐵娘子“自救記”埋單。
如何在危機叢生的行業(yè)市場突出重圍,再起市場新航的旭日東風(fēng)？歷數(shù)315的各路慘敗者,無疑是在為中國企業(yè)鐫刻一紙墓志銘:擺脫中國企業(yè)的脆弱之踵,才是企業(yè)常青的應(yīng)對之道。
本土企業(yè)VS跨國企業(yè):“危機”何以化“商機”？
較之康芝、霸王與媒體和公眾野蠻式抗衡相比,眾多國際品牌卻總能巧渡市場險灘,化“危機”為“商機”。為何應(yīng)對危機終究是本土企業(yè)的致命短板？強生、麥當勞以其穩(wěn)若泰山永不倒之勢,為中國本土企業(yè)揭示了深刻的品牌公關(guān)之道。對抗市場風(fēng)險的能力差異主要來自三方因素:
品牌歷史積淀相異。國際著名品牌在幾十、甚至上百年的市場運營中,早已沉淀豐富的品牌內(nèi)涵,有著超強的品牌影響力。較之能夠代表美國快餐文化的麥當勞,抑或象征國家精神的可口可樂所聚集的消費忠誠度,是任何一家廣告鋪天蓋地,只重趨名逐利的本土企業(yè)所無法企及的。
品牌管理能力相異。國際品牌的背后是完善的管理機制,縱使品牌出現(xiàn)問題,往往能夠迅速地將危機的影響控制,從而避免了危機輻射整個企業(yè)運營。國際企業(yè)強大的綜合管理能力形成的是品牌支撐強力;而大多本土企業(yè)背后卻是管理缺位造成的品牌黑洞。
品牌戰(zhàn)略規(guī)劃相異。國際品牌多推崇長遠發(fā)展導(dǎo)向,注重品牌內(nèi)涵、美譽度及忠誠度的建設(shè),從根本上加固企業(yè)抗風(fēng)險能力。而中國本土企業(yè)似乎習(xí)慣于鼠目寸光的短淺行事,當危機來襲,急功近利打造的金錢帝國便頃刻瓦解。
由此觀之,品牌建設(shè)與管理如同個人成長,將是階段性跨越與必經(jīng)之過程,其間難免危機重重。應(yīng)對危機,為何國際品牌能夠高舉“免死金牌”再出發(fā),中國企業(yè)卻只能得到市場“處死令”？中國本土企業(yè),究竟缺失了什么
企業(yè)公共關(guān)系建設(shè)與品牌管理的缺失,便是阻礙中國企業(yè)做大、變強、持久的脆弱之踵。唯有建立完備的危機處理體系,才是企業(yè)在市場混戰(zhàn)中化危為機、絕處逢生的諾亞方舟。
面對一座座逐漸被社會忘卻的慘敗者之墓志銘,不禁企盼:治愈中國企業(yè)的脆弱之踵, 3·15不再黑暗。

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