團總部對成員企業(yè)的一個重要監(jiān)督手段是財務(wù)監(jiān)督，使子公司的會計成為“老板會計”，而不是“經(jīng)理會計”。

　　 （二）考核控制

　　 業(yè)績控制是最重要的控制手段，它以指標(biāo)的形式表現(xiàn)出來。指標(biāo)可以分為定性和定量兩種。定性指標(biāo)主要對那些不便于衡量的工作進行控制，只會出現(xiàn)完成和完不成兩種情況。

　　 （三）信息控制

　　 信息控制的主要內(nèi)容是保證子公司的運營信息能夠及時準(zhǔn)確地傳遞到母公司。這些信息可以包括營收、營收入庫率、重大合同執(zhí)行狀況等市場信息；財務(wù)損益表、現(xiàn)金流量表等財務(wù)報表；生產(chǎn)計劃、實際生產(chǎn)狀況等生產(chǎn)運營信息。

　　 （四）權(quán)限控制

　　 應(yīng)該控制的權(quán)限有：對外投資權(quán)；重大資本性支出權(quán)；重大資產(chǎn)處置權(quán)；開設(shè)子公司權(quán)；重大合同、擔(dān)保、重大信用政策；年度預(yù)算；重大技術(shù)改造和基建等。

　　二、集團公司薪酬管理模式與方法

　　 如上所述大型集團公司往往擁有眾多分支機構(gòu)，而且分布在不同的地區(qū)和行業(yè)，其薪酬管理的難度與單一的公司相比更加復(fù)雜，集團公司薪酬管理中經(jīng)常會遇到許多難題。例如，如何選擇對分支機構(gòu)的薪酬管控模式，如何管控分支機構(gòu)的薪酬總額，如何設(shè)計集團公司的薪酬管理政策；多個不同行業(yè)的分公司和子公司的薪酬管理如何能夠準(zhǔn)確到位，避免陷入“一抓就死，一放就亂”的尷尬境地；不同地區(qū)、不同行業(yè)、不同類型的員工薪酬水平與薪酬結(jié)構(gòu)如何體現(xiàn)集團的統(tǒng)一性與差異性。

　　 （一）集團公司薪酬管控模式

　　 集團公司總部對分支機構(gòu)的薪酬管控模式一般可以分成松散管理型、政策指導(dǎo)型、操作指導(dǎo)型、全面管理型四種。不同薪酬管控模式下，總部和分支機構(gòu)在制定薪酬策略與制度、人工總成本預(yù)算、薪酬的計算與發(fā)放以及經(jīng)營團隊薪酬管理等方面各有分工。

　　 （二）集團公司如何選擇薪酬管控模式和薪酬管理方式

　　 一般來說，金融控股公司總部往往只關(guān)注投資回報，具體的戰(zhàn)略和運營，總部并不干涉，在這種模式下，薪酬管理一般并不需要由總部進行規(guī)范管理，其薪酬管控模式會采取松散管理型；對于戰(zhàn)略控股公司和操作控股型公司，其總部不僅關(guān)注財務(wù)回報，也關(guān)注戰(zhàn)略協(xié)調(diào)和資源共享。因此，總部一般會對分支機構(gòu)的薪酬管理提出規(guī)范性的要求，戰(zhàn)略控股公司的薪酬管控模式會采取政策指導(dǎo)型。而操作控股型公司的薪酬管控模式一般會采取操作指導(dǎo)型或全面管理型。集團公司在選擇其薪酬管控模式的過程中，必須充分考慮以下幾項因素：

　　 1.集團公司薪酬理念的統(tǒng)一性與薪酬政策的差異性

　　 薪酬理念是企業(yè)文化與核心價值觀的重要組成部分，也是企業(yè)文化與價值觀的重要體現(xiàn)形式。從這個意義上講，如果集團公司強調(diào)統(tǒng)一的文化和核心價值觀，那么作為其重要體現(xiàn)形式的薪酬理念也應(yīng)該統(tǒng)一。但是，統(tǒng)一的薪酬理念并不意味著單一政策，集團公司可以針對不同行業(yè)或地區(qū)的分支機構(gòu)制定不同的薪酬政策。

　　 薪酬結(jié)構(gòu)，即員工的薪酬到底應(yīng)包括哪些項目，實際上是薪酬理念的具體體現(xiàn)，應(yīng)與薪酬理念所主張的付薪要素一致，崗位工資是對員工所在崗位的責(zé)任的認(rèn)可，績效工資是對員工實際績效的認(rèn)可，能力工資是對員工能力的認(rèn)可，年功工資是對員工長期為企業(yè)服務(wù)的認(rèn)可，等等。由于對不同類別的員工可能提出不同的薪酬理念，因此不同類別員工的薪酬構(gòu)成項目不同是正常的，但不同分、子公司之間相同類別員工的薪酬構(gòu)成應(yīng)是相同的，以體現(xiàn)相同的薪酬理念。至于薪酬結(jié)構(gòu)的其他內(nèi)容，如帶寬、相鄰帶寬的重疊度、薪級數(shù)量和級差、薪等數(shù)量和等差等，則可以根據(jù)各分、子公司的實際有所不同，不一定要完全一致。

　　 在薪酬構(gòu)成中，固定部分和浮動工資部分有著明顯不同的功能和作用，固定部分對于員工是一種保障，對于企業(yè)是一種投資，公司在支付固定工資時是有預(yù)期的——員工為企業(yè)創(chuàng)造的價值將遠遠超出所支付的固定工資，既然是投資就有風(fēng)險，如果員工沒有為企業(yè)創(chuàng)造價值或所創(chuàng)造的價值低于所支付的固定工資，這一投資可能是失敗的。浮動工資多表現(xiàn)為績效工資和年度獎金，它對于員工有激勵作用，達成績效目標(biāo)可以獲得，否則將不能獲得或只能得到一部分，員工要承擔(dān)一定的風(fēng)險，企業(yè)承擔(dān)的風(fēng)險相對較小（之所以說相對較小，是因為沒有任何一家企業(yè)會希望員工達不成績效目標(biāo)，如沒有達成目標(biāo)，即使企業(yè)減少了績效工資的支出，但企業(yè)所遭受的損失遠比支付績效工資要大得多）。

　　 影響兩者比例關(guān)系的因素很多，包括公司的文化、核心價值觀、對于員工價值的認(rèn)識、行業(yè)特點、崗位特點等。作為集團公司，如果所涉足的行業(yè)差別不大，各分、子公司應(yīng)保持相對統(tǒng)一的比例關(guān)系，可以在一定的范圍內(nèi)浮動；如果是跨行業(yè)經(jīng)營，各行業(yè)之間差別很大，則應(yīng)根據(jù)不同行業(yè)的特點確定一個浮動范圍，同行業(yè)的分、子公司可以在一定的范圍內(nèi)浮動。

　　 2.集團公司薪酬水平策略的統(tǒng)一性與薪酬水平的差異性

　　 集團公司在選擇薪酬管控模式時，應(yīng)依據(jù)各分支機構(gòu)業(yè)務(wù)的價值鏈的完善程度、人員規(guī)模、人力資源管理水平等方面的實際情況，綜合考慮選擇最適合的管控模式。如果分支機構(gòu)的業(yè)務(wù)價值鏈比較完善的話，可以給予更多的權(quán)力來支持業(yè)務(wù)發(fā)展；對于那些人員規(guī)模比較小的成員企業(yè)，不需配備人力資源專業(yè)人員，則適合采取操作指導(dǎo)型或全面管理型；采用不同的管理模式，還需要考慮成員企業(yè)的人力資源管理水平，在分支機構(gòu)人力資源基礎(chǔ)架構(gòu)還未建立起來的情況下，適合采取操作指導(dǎo)型；如果成員企業(yè)業(yè)務(wù)處于發(fā)展中或?qū)儆趰湫碌臉I(yè)務(wù)，鑒于發(fā)展變化比較快，給予經(jīng)營機構(gòu)在人力資源管理上更多的靈活性將更符合業(yè)務(wù)發(fā)展的需要；如果集團處于文化融合期，希望形成統(tǒng)一的企業(yè)文化，則適合采用集權(quán)化程度比較高的模式，這樣有利于塑造統(tǒng)一的企業(yè)文化。

　　 （三）集團公司薪酬設(shè)計的原則

　　 集團公司在分支機構(gòu)薪酬設(shè)計過程中除應(yīng)遵循一般企業(yè)的薪酬設(shè)計原則外，還應(yīng)更側(cè)重把握以下幾個原則：

　　 1.戰(zhàn)略導(dǎo)向原則

　　 戰(zhàn)略導(dǎo)向原則強調(diào)集團公司設(shè)計薪酬時必須從集團公司戰(zhàn)略的角度進行分析，制定的薪酬政策和制度必須體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求。

　　 首先，集團公司制定企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，明確未來一段時期企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和路徑。

　　 其次，根據(jù)集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略，集團公司人力資源部門協(xié)同集團戰(zhàn)略規(guī)劃部門確定集團公司一定時期優(yōu)先投入或發(fā)展的行業(yè)或地區(qū)的分支機構(gòu)。

　　 最后，設(shè)計薪酬規(guī)劃時對優(yōu)先發(fā)展的行業(yè)或地區(qū)分支機構(gòu)給予薪酬政策的扶持，以使其盡快發(fā)展，促進整個集團戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

　　 對于集團公司來說，薪酬不僅僅是一種制度，它更是一種機制，合理的薪酬制度驅(qū)動和鞭策那些有利于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的因素的成長和提高，同時使那些不利于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。因此，集團公司設(shè)計薪酬時，必須從戰(zhàn)略的角度分析哪些因素重要，哪些因素不重要，并通過一定的價值標(biāo)準(zhǔn)，給予這些因素一定的權(quán)重，同時確定它們的價值分配即薪酬標(biāo)準(zhǔn)，對不同的分支機構(gòu)采取一定范圍內(nèi)有保有壓的薪酬政策，促進集團公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

　　 2.經(jīng)濟性原則

　　 集團公司薪酬設(shè)計的經(jīng)濟性原則強調(diào)集團公司設(shè)計分支機構(gòu)薪酬總額時必須充分考慮分支機構(gòu)自身發(fā)展的特點和支付能力。它包括兩個方面的含義，短期來看，企業(yè)的銷售收入扣除各項非人工（人力資源）費用和成本后，要能夠支付起企業(yè)所有員工的薪酬；從長期來看，企業(yè)在支付所有員工的薪酬及補償所用非人工費用和成本后，要有盈余，這樣才能支撐企業(yè)追加和擴大投資，獲得企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

　　 3.相對公平（內(nèi)部一致性）原則

　　 集團公司薪酬設(shè)計內(nèi)部一致性原則強調(diào)總部與分支機構(gòu)之間，分支機構(gòu)之間薪酬水平的相對一致性，以免因內(nèi)部薪酬差距過大，造成集團公司員工內(nèi)部跳槽頻繁或?qū)е鹿芾砼で袨?。?nèi)部一致性原則包含幾個方面：

　　 一是橫向公平，即集團公司內(nèi)部分支機構(gòu)之間的薪酬水平及獎罰考核尺度應(yīng)該是相對一致的。

　　 二是縱向公平，即集團公司總部與分支機構(gòu)之間的相對一致性，企業(yè)設(shè)計薪酬時必須考慮到歷史的延續(xù)性，一個員工過去的投入產(chǎn)出比和現(xiàn)在乃至將來都應(yīng)該基本上是一致的，而且還應(yīng)該是有所增長的；同時，總部管理人員與分支機構(gòu)同等級別中高級管理人員的薪酬水平應(yīng)相對一致。

　　 最后，還要考慮集團公司不同行業(yè)及不同地區(qū)分支機構(gòu)薪酬水平與集團公司外部同行業(yè)、同地區(qū)企業(yè)的一致性，即外部公平，企業(yè)的薪酬設(shè)計與同行業(yè)、同地區(qū)的同類人才相比具有一致性。

　　 （四）分支機構(gòu)薪酬設(shè)計必須考慮的因素

　　 集團公司設(shè)計薪酬時還必須對相應(yīng)的影響企業(yè)薪酬設(shè)計的因素進行分析，這些因素包括戰(zhàn)略與發(fā)展階段、文化、市場競爭因素等。

　　 1.戰(zhàn)略與發(fā)展階段因素

　　 集團公司設(shè)計各業(yè)務(wù)分支機構(gòu)薪酬政策時必須充分考慮各分支機構(gòu)的發(fā)展戰(zhàn)略，這與集團公司戰(zhàn)略導(dǎo)向原則是一致的，但是，又有所區(qū)別，即設(shè)計分支機構(gòu)薪酬政策還必須結(jié)合分支機構(gòu)自身的發(fā)展階段，不同的企業(yè)發(fā)展階段對薪酬策略要求是不一樣的。

　　 如分支機構(gòu)處于創(chuàng)立期，企業(yè)的薪酬政策關(guān)注易操作性和激勵性，表現(xiàn)出非常個人化的隨機性報酬，在薪酬評價上以主觀為主，分支機構(gòu)總經(jīng)理可以擁有較大的內(nèi)部分配決策權(quán)。

　　 處于高速成長期的企業(yè)，在制定薪酬政策時，必須考慮到薪酬的激勵作用，這個時候設(shè)計的薪酬工資較高、獎金相對非常高，長期報酬也比較高，福利水平也會要求比較高。

　　 但如果企業(yè)處于平穩(wěn)發(fā)展期或者衰退期時，制定薪酬策略又不一樣了。因此，設(shè)計分支機構(gòu)薪酬政策必須充分與分支機構(gòu)企業(yè)發(fā)展的階段相結(jié)合。

　　 2.文化因素

　　 集團公司設(shè)計各業(yè)務(wù)分支機構(gòu)薪酬政策時必須充分考慮各分支機構(gòu)的因行業(yè)或地域不同而形成的文化差異因素，不同的分支機構(gòu)文化不同，對薪酬策略要求是不一樣的。

　　 文化因素主要是指企業(yè)工作所倡導(dǎo)的文化氛圍。企業(yè)的工作文化一般有四種：功能型工作文化、流程型工作文化、時效型工作文化和網(wǎng)絡(luò)型工作文化。

　　 功能型工作文化的企業(yè)強調(diào)嚴(yán)密的自上而下的行政管理體系、清晰的責(zé)任制度、專業(yè)化分工等，這種工作文化的企業(yè)在設(shè)計薪酬時一般以職務(wù)工資制為主。

　　 流程型工作文化的特點是以客戶滿意度為導(dǎo)向來確定價值鏈；基于團隊和相互學(xué)習(xí)的工作關(guān)系，共同承擔(dān)責(zé)任；圍繞流程和供應(yīng)鏈來設(shè)計部門等?，F(xiàn)在很多企業(yè)的工作文化都開始向流程型進行轉(zhuǎn)變。這種工作文化的企業(yè)在設(shè)計薪酬時主要以客戶、市場導(dǎo)向為主，一般以職能工資制為主。

　　 時效型工作文化集中資源，抓住機會，迅速把產(chǎn)品和服務(wù)推向市場，強調(diào)高增長和新市場進入；項目驅(qū)動；權(quán)利取決于對資源的控制；跨部門團隊，包括高水平的專家等。這種工作文化的企業(yè)在設(shè)計薪酬時主要考慮時效和速度因素，同時考慮工作質(zhì)量因素，一般以績效工資制為主。

　　 網(wǎng)絡(luò)型工作文化沒有嚴(yán)密的層級關(guān)系，承認(rèn)個人的特殊貢獻，強調(diào)戰(zhàn)略合作伙伴；以合伙人方式分配權(quán)力，強調(diào)對公司總體目標(biāo)的貢獻；以“合同”方式形成工作網(wǎng)絡(luò)。典型的公司有律師事務(wù)所、會計師事務(wù)所、某些咨詢公司等。這種工作文化的企業(yè)在設(shè)計薪酬時主要強調(diào)利益共享、風(fēng)險共擔(dān)。

　　 3.市場競爭因素

　　 集團公司設(shè)計各業(yè)務(wù)分支機構(gòu)薪酬政策時必須充分考慮各分支機構(gòu)面對的外部人才市場環(huán)境，不同的人才市場環(huán)境對薪酬策略要求是不一樣的。設(shè)計分支機構(gòu)薪酬策略時應(yīng)該考慮的市場競爭因素包括市場薪酬水平、市場人才供給與需求情況、競爭對手的薪酬政策與薪酬水平、企業(yè)所在市場的特點與競爭態(tài)勢，等等。在充分調(diào)查和考慮以上因素后，制定出適合分支機構(gòu)的市場薪酬線。

　　 （五）分支機構(gòu)薪酬設(shè)計的策略選擇

　　 集團公司分支機構(gòu)薪酬策略的制定包含水平策略和結(jié)構(gòu)策略兩個方面：

　　 1.薪酬水平策略

　　 薪酬水平策略主要是制定分支機構(gòu)相對于當(dāng)?shù)厥袌鲂匠晷星楹透偁帉κ中匠晁降钠髽I(yè)自身薪酬水平策略。供分支機構(gòu)選擇的薪酬水平策略有：

　　 市場領(lǐng)先策略：采用這種薪酬策略的企業(yè)，薪酬水平在同行業(yè)的競爭對手中是處于領(lǐng)先地位的。領(lǐng)先薪酬策略一般基于以下幾點考慮：市場處于擴張期，有很多的市場機會和成長空間，對高素質(zhì)人才需求迫切；企業(yè)自身處于高速成長期，薪酬的支付能力比較強；在同行業(yè)的市場中處于領(lǐng)導(dǎo)地位等。

　　 市場跟隨策略：采用這種策略的企業(yè)，一般都建立或找準(zhǔn)了自己的標(biāo)桿企業(yè)，企業(yè)的經(jīng)營與管理模式都向自己的標(biāo)桿企業(yè)看齊，同樣薪酬水平跟標(biāo)桿企業(yè)差不多就行了。

　　 成本導(dǎo)向策略：成本導(dǎo)向策略也叫落后薪酬水平策略，即企業(yè)在制定薪酬水平策略時不考慮市場和競爭對手的薪酬水平，只考慮盡可能地節(jié)約企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營和管理的成本，這種企業(yè)的薪酬水平一般比較低。采用這種薪酬水平的企業(yè)一般實行的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

　　 混合薪酬策略：混合薪酬策略就是在企業(yè)中針對不同的部門、不同的崗位、不同的人才，采用不同的薪酬策略。例如，對于企業(yè)核心與關(guān)鍵性人才和崗位的策略采用市場領(lǐng)先薪酬策略，而對一般的人才、普通的崗位采用非領(lǐng)先的薪酬水平策略。

　　 2.薪酬結(jié)構(gòu)策略

　　 薪酬結(jié)構(gòu)主要是指分支機構(gòu)總體薪酬所包含的固定部分薪酬（主要指基本工資）和浮動部分薪酬（主要指獎金和績效薪酬）所占的比例。供企業(yè)選擇的薪酬結(jié)構(gòu)策略有：

　　 高彈性薪酬模式：這是一種激勵性很強的薪酬模型，績效薪酬是薪酬結(jié)構(gòu)的主要組成部分，基本薪酬等處于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至為零）。即薪酬中固定部分比例比較低，而浮動部分比例比較高。這種薪酬模型，員工能獲得多少薪酬完全依賴于工作績效的好壞。當(dāng)員工的績效非常優(yōu)秀時，薪酬則非常高，而當(dāng)績效非常差時，薪酬則非常低甚至為零。

　　 高穩(wěn)定薪酬模式：這是一種穩(wěn)定性很強的薪酬模型，基本薪酬是薪酬結(jié)構(gòu)的主要組成部分，績效薪酬等處于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至為零）。即薪酬中固定部分比例比較高，而浮動部分比較少。這種薪酬模型，員工的收入非常穩(wěn)定，幾乎不用努力就能獲得全額的薪酬。

　　 調(diào)和型薪酬模式：這是一種既有激勵性又有穩(wěn)定性的薪酬模型，績效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。當(dāng)兩者比例不斷調(diào)和和變化時，這種薪酬模型可以演變?yōu)橐约顬橹鞯哪Ｐ?，也可以演變?yōu)橐苑€(wěn)定為主的薪酬模型。

　　 （六）分支機構(gòu)薪酬總額的設(shè)計

　　 集團公司設(shè)計、核定分支機構(gòu)薪酬總額及監(jiān)控分支機構(gòu)薪酬水平的過程中，應(yīng)重點把握以下幾個原則：

　　 1.總額保障原則

　　 首先，分支機構(gòu)年度薪酬總額必須符合公司股東會議的硬性要求或公司戰(zhàn)略規(guī)劃確定的標(biāo)準(zhǔn)。

　　 其次，分支機構(gòu)薪酬總額增長幅度應(yīng)低于其經(jīng)濟效益增長幅度，職工實際平均薪酬增長幅度應(yīng)低于企業(yè)勞動生產(chǎn)率增長幅度，但不應(yīng)低于當(dāng)?shù)啬甓韧ㄘ浥蛎浄取?/p>

　　 2.分層負(fù)責(zé)原則

　　 首先，集團公司負(fù)責(zé)審批分支機構(gòu)薪酬總額預(yù)算，并根據(jù)分支機構(gòu)實際業(yè)績和業(yè)績考核方案，管理分支機構(gòu)高層管理人員年終獎金的發(fā)放。

　　 其次，分支機構(gòu)則負(fù)責(zé)制訂本公司內(nèi)部薪酬管理制度和分配方案，并報集團公司備案審核。

　　 3.分類管理原則

　　 集團公司分支機構(gòu)數(shù)量較多時，應(yīng)根據(jù)不同行業(yè)、地區(qū)分支機構(gòu)的業(yè)務(wù)特點采用不同的薪酬管理辦法，選擇適合于分支機構(gòu)自身特點的薪酬總額核定辦法和監(jiān)控方式。

　　 4.合理激勵原則

　　 無論采用何種薪酬管控模式和薪酬管理方法，集團公司要始終保持適當(dāng)?shù)募钏?，針對分支機構(gòu)高層管理人員年終獎金的分配方法應(yīng)由集團統(tǒng)一制定。

　　 （七）不同行業(yè)分支機構(gòu)薪酬設(shè)計的解決方案

　　 在一個涉及多個行業(yè)的大型集團，在設(shè)計分支機構(gòu)薪酬水平時，體現(xiàn)行業(yè)之間的薪酬水平差異是不可避免的，但作為同一集團的分支機構(gòu)，還要體現(xiàn)出集團薪酬管理的策略與統(tǒng)一性。如何協(xié)調(diào)兩者，達到有效的結(jié)合呢？

　　 方案一：整體確定策略，個別確定水平，突出體現(xiàn)行業(yè)差距。

　　 首先，需要進行集團公司內(nèi)部分支機構(gòu)所在行業(yè)的專項薪酬調(diào)查，了解行業(yè)的薪酬水平和目前本集團在各個行業(yè)的市場位置。這是制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

　　 其次，集團公司制定統(tǒng)一的薪酬策略。例如，整體集團公司的薪酬水平策略為跟隨策略，以市場50分位為薪酬水平目標(biāo)，個別關(guān)鍵的崗位或者行業(yè)可以實行領(lǐng)先戰(zhàn)略，如研發(fā)人員、銷售人員等，這要與集團近期的發(fā)展目標(biāo)相適應(yīng)，可以根據(jù)集團每年的發(fā)展重點適當(dāng)向個別崗位傾斜，但總體來說，也要考慮整體的平衡問題。

　　 最后，根據(jù)各個行業(yè)薪酬數(shù)據(jù)與集團薪酬策略確定各行業(yè)各崗位的具體薪酬水平。

　　 方案二：確定行業(yè)系數(shù)，明確體現(xiàn)行業(yè)差距，突出集團整體統(tǒng)一性。

　　 首先，需要進行集團公司內(nèi)部分支機構(gòu)所在行業(yè)的專項薪酬調(diào)查，了解行業(yè)的薪酬水平和目前在各個行業(yè)的市場位置。這是制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。這是與方案一同樣的步驟。

　　 其次，根據(jù)各個行業(yè)的薪酬平均水平確定行業(yè)系數(shù)；選擇基準(zhǔn)行業(yè)，確定基準(zhǔn)薪酬水平。

　　 最后，根據(jù)行業(yè)系數(shù)和基準(zhǔn)薪酬水平確定各行業(yè)各崗位的具體薪酬水平。

　　 （八）不同地區(qū)分支機構(gòu)薪酬設(shè)計的解決方案

　　 大型集團公司往往在各地都有分支機構(gòu)，有的還在海外設(shè)有分支機構(gòu)，那在不同地區(qū)的員工的薪酬如何管理呢？如何在體現(xiàn)出集團薪酬管理的策略與統(tǒng)一性的同時，還要體現(xiàn)地域差異？

　　 首先，需要進行集團公司內(nèi)部分支機構(gòu)所在地區(qū)開展專項的薪酬調(diào)查，了解各地區(qū)的薪酬水平。但是，有很多現(xiàn)實的因素會影響多地區(qū)的薪酬調(diào)查的實現(xiàn)，如各地的經(jīng)濟發(fā)展不均衡，或者全面進行薪酬調(diào)查的成本過高，集團公司總部可以委托專業(yè)的外部人力資源調(diào)查機構(gòu)進行調(diào)查獲取所需數(shù)據(jù)，也可以利用國家統(tǒng)計局或各地統(tǒng)計局定期公布的就業(yè)數(shù)據(jù)及社會平均工資數(shù)據(jù)，并據(jù)此確定各地區(qū)薪酬水平系數(shù)。其次，考慮各地分支機構(gòu)的經(jīng)營情況，綜合確定集團公司內(nèi)部薪酬地區(qū)系數(shù)。

　　 （九）分支機構(gòu)高管人員薪酬設(shè)計的解決方案

　　 集團公司分支機構(gòu)高管人員，指由集團最高管理機構(gòu)（如董事會）統(tǒng)一任命的分支機構(gòu)總經(jīng)理、副總經(jīng)理或事業(yè)部總經(jīng)理、副總經(jīng)理等崗位人員，承擔(dān)分支機構(gòu)主要經(jīng)濟責(zé)任的高層管理人員。

　　 一般來說，無論集團公司對下屬機構(gòu)采取哪一種薪酬管控模式，大多數(shù)集團公司按照“誰任命、誰考核、誰付薪”的原則，對于分支機構(gòu)高層管理人員由集團總部統(tǒng)一考核付薪，并實施年薪制，采用目標(biāo)責(zé)任制、平衡計分卡、業(yè)績貢獻提成法等辦法獎懲考核。分支機構(gòu)的高管薪酬與考核掌握在集團總部手中，有利于集團公司對下屬機構(gòu)的控制，同時也能夠保證整個集團戰(zhàn)略的正確實施。

　　 集團公司對分支機構(gòu)高管考核獎懲應(yīng)以年為周期，考核評價指標(biāo)應(yīng)以分支機構(gòu)經(jīng)濟指標(biāo)完成情況為主，即銷售額、毛利額和凈利潤完成情況等，同時還應(yīng)包括管理指標(biāo)，如市場占有率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)、基礎(chǔ)管理達標(biāo)率等。通過對指標(biāo)完成情況的評價評比，最終確定分支高管年薪獎金額度。

　　 針對分支機構(gòu)高管的薪酬模式有年薪制、業(yè)績提成制、期權(quán)激勵、EVA激勵計劃等方法。

　　 年薪制：集團公司分支機構(gòu)高管的年薪組成包括基本年薪、績效年薪和獎勵年薪?；灸晷矫吭鹿べY固定發(fā)放，績效年薪的發(fā)放綜合考慮管理指標(biāo)與經(jīng)濟指標(biāo)完成情況決定，當(dāng)全年業(yè)績考核指標(biāo)超出全年責(zé)任目標(biāo)后，兌現(xiàn)獎勵年薪。

　　 業(yè)績提成制：集團公司分支機構(gòu)高管的年薪組成包括基本年薪、業(yè)績提成?；灸晷矫吭鹿べY固定發(fā)放，業(yè)績提成的發(fā)放根據(jù)經(jīng)濟指標(biāo)完成情況和集團總部與經(jīng)理層簽訂的經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)責(zé)任書決定，當(dāng)全年業(yè)績指標(biāo)達到目標(biāo)責(zé)任書確定的利潤目標(biāo)后，兌現(xiàn)業(yè)績提成獎勵。

　　 期權(quán)激勵：在經(jīng)營期內(nèi)，集團公司給予分支機構(gòu)高管一定的股票分紅權(quán)，分支機構(gòu)高管的薪酬激勵主要取決于企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。

　　 總之，集團公司薪酬管理模式與方法選擇，需要在綜合考慮管控模式、戰(zhàn)略及產(chǎn)業(yè)、地域特點的基礎(chǔ)上選擇適合企業(yè)發(fā)展階段的管理模式和方法，以發(fā)揮薪酬的激勵杠桿作用。

　　第三節(jié)?薪酬動態(tài)管理

　　一、薪酬動態(tài)管理的必要性

　　 薪酬管理作為人力資源管理的一項核心工作，與內(nèi)外部的環(huán)境變遷密切相關(guān)，其策略和制度必須與企業(yè)的戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置、運營流程等相結(jié)合，對薪酬實行動態(tài)管理才能更好地體現(xiàn)薪酬的內(nèi)部公平性和激勵性。

　　 傳統(tǒng)薪酬管理的薪酬政策主要是強調(diào)薪酬的內(nèi)部公平性和外部競爭力，而薪酬動態(tài)管理視員工為企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資產(chǎn)，考慮到薪酬戰(zhàn)略要與企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略相匹配。這就意味著在薪酬動態(tài)管理模式下的薪酬政策，不僅要考慮薪酬的內(nèi)部一致性和外部競爭力，還要考慮員工的貢獻、戰(zhàn)略匹配、戰(zhàn)略彈性等問題。

　　二、動態(tài)薪酬體系設(shè)計的步驟

　?。ㄒ唬┬匠暾{(diào)查

　　 先在員工內(nèi)部進行薪酬滿意度調(diào)查，再進行外部薪酬調(diào)查，了解本企業(yè)在同行業(yè)中的地位及薪酬水平。薪酬調(diào)查一般要經(jīng)過以下幾個環(huán)節(jié)：確定調(diào)查的范圍和區(qū)域并邀請目標(biāo)單位或雇員參與調(diào)查——制作薪酬和福利政策調(diào)查問卷——確定行業(yè)職位描述手冊——職位匹配會議——數(shù)據(jù)提交、數(shù)據(jù)確認(rèn)——數(shù)據(jù)分析——薪酬和福利調(diào)查報告。

　　（二）組織結(jié)構(gòu)決定薪酬結(jié)構(gòu)

　　 根據(jù)公司的戰(zhàn)略和近期目標(biāo)，基于業(yè)務(wù)流程對組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整。業(yè)務(wù)流程再造與組織結(jié)構(gòu)調(diào)整是一個復(fù)雜的互動過程。不同的組織結(jié)構(gòu)有不同的組織形式，常見的組織形式一般有：團隊組織、學(xué)習(xí)型組織、網(wǎng)絡(luò)型組織、虛擬型組織、戰(zhàn)略聯(lián)盟型組織、邊界模糊型組織等。所以企業(yè)應(yīng)明確本企業(yè)的組織架構(gòu)，并據(jù)此制定相應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu)。

　?。ㄈ徫环治觯瑣彺闻c崗位的設(shè)置

　　 根據(jù)全新的組織結(jié)構(gòu)，進行詳細的工作崗位分析和評估，制定科學(xué)有效的工作說明書。第一，崗位的分類。企業(yè)根據(jù)各行業(yè)的崗位勞動評價標(biāo)準(zhǔn)對各崗位進行“勞動技能高低、勞動強度大小、勞動責(zé)任大小、勞動條件優(yōu)劣”等方面測評，以崗位的測評結(jié)果位次為依據(jù)，確定與各崗位相對應(yīng)的工資，實行易崗易薪。各崗位之間工資的崗差可用絕對額表示，也可用崗位工資系數(shù)表示。第二，崗次的設(shè)置應(yīng)體現(xiàn)工作質(zhì)量的優(yōu)劣和業(yè)績的差別，形成競爭機制，企業(yè)可以結(jié)合實際情況，對每個崗位再劃分幾個檔次。對崗位相同的班組進行崗次設(shè)置。

　?。ㄋ模┙⒖茖W(xué)合理的績效評估系統(tǒng)及考核方法

　　 基層人員實施月度考核和年度考核相結(jié)合的辦法，中層人員實施季度考核和年度考核相結(jié)合的辦法，高層管理人員實施年度考核的辦法。根據(jù)各自考核的結(jié)果，在當(dāng)期工資中動態(tài)體現(xiàn)，并根據(jù)考核結(jié)果與員工進行績效面談，使其不斷調(diào)整自己的工作表現(xiàn)和績效，使其心態(tài)和行為都符合公司的價值觀。具體來說可分為下面幾步：

　　 第一，建立各級考核機構(gòu)，并進行權(quán)限劃分。企業(yè)應(yīng)由管理層領(lǐng)導(dǎo)和各中層部門負(fù)責(zé)人組成崗位動態(tài)管理領(lǐng)導(dǎo)小組，各考核單位建立相應(yīng)的崗次動態(tài)考核機構(gòu)，具體負(fù)責(zé)考評工作。

　　 第二，建立一套科學(xué)、規(guī)范、量化的員工績效考核指標(biāo)體系。由于企業(yè)員工所從事的崗位不同，其考核指標(biāo)也不相同，但并不影響建立統(tǒng)一的指標(biāo)體系。無論處于哪個層級的員工就其基本方面而言，都主要是考核思想品德、工作態(tài)度、工作能力、安全衛(wèi)生等幾個方面，企業(yè)應(yīng)本著適用、方便、科學(xué)的原理，建立一套定性評價與定量評價相結(jié)合的考核指標(biāo)體系，尤其應(yīng)做到各項考核指標(biāo)的量化，如產(chǎn)品數(shù)量、合格率、服務(wù)質(zhì)量、參加單位學(xué)習(xí)和勞動活動的次數(shù)、考勤情況、安全生產(chǎn)情況等都盡量做到量化。

　　 第三，考核辦法。員工工作績效的考核實行百分制考核和民主評議相結(jié)合的辦法。為保證考核公開、公平、公正，避免暗箱操作，每個員工的考核分?jǐn)?shù)由其單位負(fù)責(zé)人的評議分?jǐn)?shù)、本單位其他員工的評議分?jǐn)?shù)及個人自我的評議分?jǐn)?shù)之和組成，如果實行百分制，則可分別占40分、30分、30分?？己丝山Y(jié)合企業(yè)實際，對生產(chǎn)、銷售部門的員工實行日考核打分，一月一小計，一季一匯總，管理崗位可實行月度考核打分，季度匯總，并可根據(jù)考核的分?jǐn)?shù)實施獎勵措施和適當(dāng)?shù)膷徫惠啌Q。對員工的考核必須堅持做到考評對象公開、評價內(nèi)容公開、評價標(biāo)準(zhǔn)公開、評價過程公開、評價結(jié)果公開，考評結(jié)束后要對員工進行訪談，做好考核的反饋工作，及時了解考核的不足之處，做出修正，為下一階段的考核工作作準(zhǔn)備。

　?。ㄎ澹?yīng)崗位轉(zhuǎn)換的薪酬調(diào)整

　　 根據(jù)公司績效和績效考核結(jié)果發(fā)放和調(diào)整薪酬，主要基于以下原則：

　　 1.從分配形式上考慮，要根據(jù)公司所屬的行業(yè)類型確定分配的形式。例如，一個貿(mào)易型的公司則是一個強調(diào)結(jié)果的公司，這就應(yīng)該以績效結(jié)果為導(dǎo)向，因此獎金設(shè)置的比例要大一些。

　　 2.考核體系和薪酬體系相結(jié)合原則。有效的分配要建立在客觀評價的基礎(chǔ)之上，各種評價要素和權(quán)重的設(shè)計要強化公司的文化特征。比如，如果強化公司的學(xué)習(xí)能力，則考核要素中就要加大學(xué)習(xí)能力的考核權(quán)重。

　　 3.要體現(xiàn)動態(tài)性原則，特別是公司內(nèi)部的崗位轉(zhuǎn)換引起的薪酬周期性調(diào)整。企業(yè)要結(jié)合自己的實際情況，確定崗位轉(zhuǎn)換周期，一般生產(chǎn)崗位的轉(zhuǎn)換周期為一季度或半年，管理崗位的轉(zhuǎn)換周期為半年或一年。企業(yè)根據(jù)季度、半年或一年的崗位評價總分由高到低對員工進行崗位輪換，員工換崗后從事新的工作，崗位工資應(yīng)相應(yīng)地作出調(diào)整。

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　　 由于福利涉及企業(yè)每一位員工的切身利益，不僅影響其當(dāng)前利益，而且同樣影響其長遠利益。所以科學(xué)地制定適合企業(yè)發(fā)展水平的福利制度，是企業(yè)和全體員工共同關(guān)心的問題。隨著時代的發(fā)展，員工的需求將愈加多元化，不同員工會有不同的需求和偏好，機械地沿用原有統(tǒng)一的福利形式已不能滿足多數(shù)人的要求，人力資源部門應(yīng)加大彈性福利產(chǎn)品的開發(fā)，提供多樣化的福利產(chǎn)品，最大限度地滿足員工的需求，增強員工對企業(yè)的向心力。

　　 在實際工作中，福利的水平與福利的形式都將對員工產(chǎn)生激勵作用，同時彈性福利非常強調(diào)“員工參與”的過程，通過企業(yè)與員工的互動，加強相互間的溝通和理解，增強員工和企業(yè)彼此的信任感，堅定共同發(fā)展的信心。

　　 8848危機公關(guān)公司的鈦金手機有了麻煩，但是中國消費者協(xié)會說明，經(jīng)過一系列的取證，8848手機與宣傳不具有相關(guān)性，可能涉及宣傳虛假信息廣告。

　　 號稱國內(nèi)首款鈦金手機、為中國財富階層量身定制的8848危機公關(guān)公司鈦金手機惹上了麻煩。中消協(xié)昨天表示，經(jīng)過調(diào)查和檢測，8848鈦金手機線上線下宣傳不一致，所用主要材質(zhì)表述不規(guī)范，甚至涉嫌虛假宣傳。

　　 記者查詢發(fā)現(xiàn)，手機新品牌8848在2015年7月28日正式發(fā)布國內(nèi)首款鈦金手機，由企業(yè)家、登山家王石代言，號稱為中國財富階層量身定制，選用了價值昂貴的鈦金作為邊框材質(zhì)，因其質(zhì)感出眾，強度大、質(zhì)量輕和耐腐蝕，大多應(yīng)用于深海潛艇及航天科技。2016年7月19日，8848鈦金手機發(fā)布了最新一代產(chǎn)品M3，其最高售價高達15999元，再次創(chuàng)造了國產(chǎn)手機價格新高，開啟了國產(chǎn)手機萬元機時代。

　　 >>中消協(xié) 自造5系鈦合金概念

　　 中消協(xié)表示，近期有消費者反映8848鈦金手機實物與宣傳不符，中消協(xié)進行的調(diào)查及檢測結(jié)果表明，8848鈦金手機線上線下宣傳不一致，所用主要材質(zhì)表述不規(guī)范，涉嫌虛假宣傳。

　　 第一，自造5系鈦合金概念，實際材質(zhì)為普通工業(yè)純鈦或鈦合金。8848危機公關(guān)公司鈦金手機官網(wǎng)宣傳采用瑞士名貴腕表所用5系鈦合金，而金屬行業(yè)不存在5系鈦合金的說法。檢測結(jié)果顯示，8848鈦金手機(巔峰版)的背面金屬件中的圓形部分基體為工業(yè)純鈦，背面金屬件中帶刻紋部分材質(zhì)相當(dāng)于國產(chǎn)TC4鈦合金。

　　 第二，鈦金屬并非稀有貴金屬，部分手機邊框僅是鈦合金鍍金。8848鈦金手機宣稱使用名貴鈦合金(官網(wǎng))、稀有貴金屬材質(zhì)(實體店宣傳材料)。但目前國家或者行業(yè)等相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)中，并沒有稀有貴金屬的定義。按行業(yè)慣例分類，鈦金屬雖屬于稀有難熔金屬，但并不屬于貴金屬。目前，市場上純鈦每克大約0.06元。單純從價格上來講，鈦金屬也并不名貴。

　　 第三，官方網(wǎng)站宣稱藍寶石玻璃、藍寶石水晶玻璃，而線下實體店宣傳材料宣傳則是藍寶石;官方網(wǎng)站宣稱鈦合金，而線下實體店宣傳則是鈦金。

　　 中消協(xié)敦促8848鈦金手機經(jīng)營者正視問題、及時改正。

　　 >>回應(yīng) 8848官方否認(rèn)虛假宣傳

　　 針對中消協(xié)的說法，8848鈦金手機昨天發(fā)布官方回應(yīng)，稱5系鈦合金是國際標(biāo)準(zhǔn)，并非虛假宣傳。該公司稱，8848鈦金手機使用的金屬材質(zhì)是鈦六鋁四釩，國內(nèi)稱為Ti-6Al-4V或TC4鈦合金，國際稱為Gr5(Grade 5)鈦合金。由于8848鈦合金部件委托香港企業(yè)生產(chǎn)加工，故其所提供的物料等級編號采用了國際品名規(guī)范，即Gr5(Grade 5))鈦合金，通稱5系鈦合金，國內(nèi)牌號TC4鈦合金。

　　 此外，8848官方回應(yīng)稱，鈦在自然界中含量并不稀少，但因其在自然界中存在分散難以提取，并且難以加工，被認(rèn)為是一種稀有金屬。鈦合金產(chǎn)品通常價格較高，多用在航天、深海潛艇以及生物醫(yī)療等領(lǐng)域。但回應(yīng)未提鈦金屬是稀有貴金屬材質(zhì)的說法。

　　 對于中消協(xié)所說的線下實體店宣傳資料不一致的問題，8848危機公關(guān)公司官方在回應(yīng)中稱將會進行查證，消費者可以官網(wǎng)公布的信息為準(zhǔn)。
關(guān)于中協(xié)的回應(yīng)和8848手機的質(zhì)疑，以上就是全部的過程和結(jié)果。

　　以上就是小編為大家介紹的8848危機公關(guān)公司被指涉嫌虛假宣傳 回應(yīng)：國際標(biāo)的全部內(nèi)容，如果大家還對相關(guān)的內(nèi)容感興趣，請持續(xù)關(guān)注上海危機公關(guān)公司

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