薪酬水平策略，僅僅是反映崗位薪酬水平的初、中、高，完全忽視了薪酬策略的其他定位。其實(shí)薪酬策略維度包含的不僅僅是薪酬水平一個(gè)因素。薪酬策略維度中需要完善六大策略，即成本策略、水平策略、架構(gòu)策略、差別策略、增長策略和支付策略。

　　 戰(zhàn)略維度這里，尤其重要的就是在高管薪酬設(shè)計(jì)時(shí)，要充分理解企業(yè)戰(zhàn)略。高管薪酬與員工薪酬有著本質(zhì)的不同，不可簡單地從水平、結(jié)構(gòu)角度切入，戰(zhàn)略績效角度更適合成為高管薪酬設(shè)計(jì)的指導(dǎo)思想。

　　三、財(cái)務(wù)維度

　　 財(cái)務(wù)維度主要是從成本和控制監(jiān)測方面對薪酬進(jìn)行診斷，一般診斷周期與薪酬發(fā)放周期一致，并且略有提前。而到一個(gè)財(cái)年結(jié)束時(shí)，要進(jìn)行全年的盤點(diǎn)，以便制定新一個(gè)財(cái)年的規(guī)劃和戰(zhàn)略。財(cái)務(wù)維度這里，主要有五大微觀指標(biāo)，即薪酬總額占營業(yè)收入比例，薪酬總額占營業(yè)支出比例，各薪酬組合占薪酬總額比例，薪酬福利總額增長率和人力資本投資回報(bào)率。

　　 財(cái)務(wù)維度的五大微觀指標(biāo)在操作時(shí)，一定盡量再細(xì)分指標(biāo)。比如，以各薪酬組合占薪酬總額比例為例，可以簡單地分解成基本薪酬占薪酬總額的比例和浮動(dòng)薪酬占薪酬總額的比例，通過層級也可以細(xì)分為高管薪酬總額占薪酬總額比例、中基層管理人員薪酬總額占薪酬總額比例，或者各項(xiàng)福利費(fèi)用占薪酬總額比例等。同時(shí)，結(jié)合企業(yè)歷史情況和競爭維度，充實(shí)內(nèi)部外部市場數(shù)據(jù)，與企業(yè)現(xiàn)狀進(jìn)行對比。完善的細(xì)分?jǐn)?shù)據(jù)，將更好地體現(xiàn)薪酬成本把控的細(xì)節(jié)，為人力資源管理決策提供更準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)分析。如圖2-5所示。

　　 圖2-5?薪酬總額占營業(yè)收入比例與歷史數(shù)據(jù)、外部數(shù)據(jù)對比示意圖

　　 值得一提的是，人力資本投資回報(bào)率，指標(biāo)計(jì)算公式=企業(yè)利潤/員工薪酬福利總和。人力資本投資回報(bào)率反映企業(yè)在雇用員工身上財(cái)務(wù)投資的回報(bào)率。公式的分子反映了調(diào)整后的利潤，即員工給企業(yè)創(chuàng)造的總產(chǎn)出；分母體現(xiàn)了員工的總支出。二者相除反映了人力資本投資的回報(bào)率。人力資本投資回報(bào)率理想的數(shù)字是在市場的75分位以上。

　　四、員工維度——直面員工心理，解決盲點(diǎn)數(shù)據(jù)

　　 員工維度是定量和定性結(jié)合的一種薪酬診斷方式。這里提供四種微觀指標(biāo)，即薪酬滿意度、離職調(diào)研、績優(yōu)員工訪談和環(huán)境影響調(diào)研。

　　 訪談和問卷調(diào)研是傳統(tǒng)調(diào)研方法，企業(yè)可以引入咨詢公司第三方，在無利益沖突的情況下進(jìn)行，使得獲取的數(shù)據(jù)更真實(shí)，更能了解員工的真實(shí)想法。也可以進(jìn)行有針對性的調(diào)研，一般情況下，核心員工和新進(jìn)員工比較愿意暢談對企業(yè)的看法。

　　 首先要進(jìn)行問卷的設(shè)計(jì)，一個(gè)科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)、邏輯清晰的調(diào)研問卷是要花費(fèi)一定量的時(shí)間成本的。比如，在薪酬滿意度這個(gè)指標(biāo)上，可以分為三個(gè)計(jì)量項(xiàng)目，員工對整套薪酬體系的滿意度、員工對薪酬價(jià)值的滿意度和員工對薪酬類別的滿意度。評價(jià)方式上，建議采用李克特量表（Likert Scale）五點(diǎn)量表，其中5分代表“非常滿意”，逐次遞減，分?jǐn)?shù)越高，表示該項(xiàng)目越高。問卷調(diào)查之后，針對數(shù)據(jù)分析顯示出的典型問題，可以組織部分員工進(jìn)行個(gè)別訪談，進(jìn)一步了解深層次的原因。

　　五、平衡維度——內(nèi)部比較是產(chǎn)生內(nèi)部公平的重要途徑

　　 平衡維度主要診斷薪酬體系的內(nèi)部公平性。包含三個(gè)基本分析指標(biāo)，即內(nèi)部等級薪酬分析，各部門占比分析和內(nèi)部薪酬差距（相對和絕對）。

　　 圖2-6是某企業(yè)的內(nèi)部等級薪酬分析，可以看出長框括起來的范圍內(nèi)，薪酬密集，等級間重疊度較高，而3級到10級正是企業(yè)的中基層人員。在這種情況下，優(yōu)點(diǎn)是薪酬成本控制較好，但是對于崗位和人員個(gè)體晉升起到了一定的限制作用。還有17級那里，圓圈括起來的一個(gè)高值，可能是歷史原因或者不計(jì)成本引進(jìn)的人員，顯然對薪酬體系整體性產(chǎn)生了特例。這些，都是在內(nèi)部等級薪酬分析中直觀看到和發(fā)現(xiàn)的。應(yīng)當(dāng)及時(shí)采取處理方法，避免薪酬體系逐漸凌亂而不好控制。

　　 圖2-6?某企業(yè)內(nèi)部等級薪酬分析

　　 內(nèi)部相對和絕對的薪酬差距是兩個(gè)對薪酬水平幅度設(shè)計(jì)的主要參考依據(jù)，理想情況是相對薪酬差距在10以內(nèi)，被認(rèn)為是最公平的狀態(tài)。而中國企業(yè)的普遍情況卻是幾十倍甚至幾百倍的薪酬差距。逐漸增長的基層員工成本也體現(xiàn)了縮小薪酬差距是人力資源管理的一項(xiàng)重要工作。

　　 圖2-7?某企業(yè)內(nèi)部薪酬差距

　　 薪酬體系作為企業(yè)各項(xiàng)管理體系之一，與企業(yè)其他體系形成一定相互配合的系統(tǒng)，成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的杠桿。薪酬問題歷來是員工最關(guān)注的熱點(diǎn)問題，在薪酬變革和動(dòng)態(tài)持續(xù)調(diào)整中，難免會(huì)出現(xiàn)針對性不強(qiáng)、戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)度不夠等問題，導(dǎo)致變革或者調(diào)整的失敗，此時(shí)，就需要通過薪酬診斷來發(fā)現(xiàn)企業(yè)薪酬管理中的問題。人力資源工作者必須高度重視薪酬診斷在企業(yè)薪酬管理中的作用，也只有對企業(yè)進(jìn)行了客觀合理的薪酬診斷才能確保及時(shí)反映企業(yè)人力資源現(xiàn)狀，為人力資源管理決策形成依據(jù)，從而推進(jìn)人力資源變革發(fā)展，達(dá)成人力資源戰(zhàn)略。

　　案例實(shí)操：跨地域集團(tuán)公司薪酬體系診斷報(bào)告

　　一、公司現(xiàn)有薪酬制度的分析與評價(jià)

　　 （一）集團(tuán)薪酬構(gòu)成分析（組織分析）

　　礦難頻發(fā)、環(huán)境污染、產(chǎn)品安全、個(gè)人情感、事業(yè)挫折……，從政府部門到商業(yè)企業(yè)，從公眾人物到平凡百姓，任何組織和個(gè)人都已不能脫離開危機(jī)的影子。危機(jī)公關(guān)和 危機(jī)事件的應(yīng)對已成為 企業(yè)管理者們不可回避的挑戰(zhàn)， 危機(jī)管理也成為繼 市場營銷、 戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源等傳統(tǒng)課題之后又一 企業(yè)管理熱點(diǎn)。沒有經(jīng)歷過危機(jī)考驗(yàn)的企業(yè)不算是真正成功的企業(yè)，沒有危機(jī)意識(shí)的人更可不能成為優(yōu)秀 管理者。筆者在長期對企業(yè) 危機(jī)管理的關(guān)注和實(shí)踐中，總結(jié)歸納了 危機(jī)管理的6F原則及相關(guān)典型案例，并推出“ 危機(jī)管理6F原則與經(jīng)典案例系列”，期盼與業(yè)界朋友共同分享交流。

　　危機(jī)管理6F原則：
Forecast（事先預(yù)測）原則
Fast（迅速反應(yīng)）原則
Fact（尊重事實(shí)）原則
Face（承擔(dān)責(zé)任）原則
Frank（坦誠溝通）原則
Flexible（靈活變通）原則

　　Forecast（事先預(yù)測）原則

　　凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢！

　　“防火”勝于“滅火”，當(dāng)危機(jī)發(fā)生以后，對公眾利益的傷害和企業(yè)組織形象的損失往往已經(jīng)造成。這時(shí)再盡力去“補(bǔ)救”，是作為“消防員”在挽回?fù)p失。因而，對于任何組織和個(gè)人，最大程度減少危機(jī)損失和影響的做法便是避免危機(jī)的發(fā)生。

　　在 危機(jī)事件爆發(fā)后頻頻露面四處撲火的公眾焦點(diǎn)和危急時(shí)刻挺身而出力挽狂瀾的風(fēng)云人物，雖然會(huì)給人留下深刻的印象，但也只是作為“消防員”在控制事態(tài)和避免損失的加劇。而 危機(jī)管理的真正高手，則是通過事先分析、科學(xué)預(yù)測，防范“火警”發(fā)生的“安全員”。

　　因此， 管理者們應(yīng)該樹立未雨綢繆的意識(shí)，及早發(fā)現(xiàn)危機(jī)的端倪，防范未然。在危機(jī)應(yīng)對中通過科學(xué)分析做出事前預(yù)測和判斷，從而將事件控制在醞釀、萌芽狀態(tài)，在不被人察覺中將危機(jī)化解。

　　危機(jī)應(yīng)對的預(yù)見性原則首先體現(xiàn)在組織必須對可能發(fā)生危機(jī)的各個(gè)領(lǐng)域和環(huán)節(jié)做出事先預(yù)測和分析，制定全面、可行的危機(jī)預(yù)案和計(jì)劃。將危機(jī)消滅在產(chǎn)生前，是 危機(jī)管理的最高境界！

　　危機(jī)預(yù)測原則還體現(xiàn)為 危機(jī)事件發(fā)展前期決策者對態(tài)勢的把握。在危機(jī)發(fā)展初期組織決策者必須要能夠準(zhǔn)確判斷危機(jī)發(fā)展態(tài)勢、影響程度和社會(huì)公眾的反應(yīng)，從而將危機(jī)控制在萌芽期，避免危機(jī)的進(jìn)一步擴(kuò)大。這是 危機(jī)管理的次一層境界。

　　經(jīng)典案例：清華大學(xué)迎接宋楚瑜訪問事件

　　清華大學(xué)迎接宋楚瑜訪問的事件，將違背Forecast原則而造成組織和個(gè)人形象破壞演繹的淋漓盡致。

　　2005年5月11日，臺(tái)灣親民黨主席宋楚瑜訪問清華大學(xué)并舉行演講，演講儀式由清華大學(xué)校長顧秉林主持。由于對活動(dòng)細(xì)節(jié)缺乏足夠的預(yù)見性準(zhǔn)備，在面向全世界電視直播的現(xiàn)場，顧秉林在主持過程中口誤頻頻、洋相百出?；顒?dòng)結(jié)束后，顧的失態(tài)立刻成為 新聞媒體和網(wǎng)友們評論的焦點(diǎn)。

　　顧秉林在開始主持過程的發(fā)言中，結(jié)結(jié)巴巴，幾次中斷更正。宋楚瑜演講結(jié)束后，雙方相互贈(zèng)送禮物，但顧秉林竟把向宋楚瑜贈(zèng)送禮物說成“捐贈(zèng)”禮物，引起下面學(xué)生的一片噓聲。而收到宋楚瑜回贈(zèng)的禮物后，對方連說謝謝，顧秉林除了面對現(xiàn)場露出呆呆的笑容，卻無任何語言回應(yīng)。

　　全場最為尷尬的時(shí)刻出現(xiàn)在顧秉林決定讀出向宋楚瑜贈(zèng)送的一幅小篆書法作品，內(nèi)容是清末外交官、中國駐新加坡首任總領(lǐng)事黃遵憲寫給梁啟超的詩《贈(zèng)梁任父同年》：“寸寸河山寸寸金，侉離分裂力誰任？杜鵑再拜憂天淚，精衛(wèi)無窮填海心！”當(dāng)顧秉林念到“侉離分裂力誰任”的“侉”字時(shí)被卡住了，后經(jīng)人提醒才得以圓場，引得現(xiàn)場觀眾及清華學(xué)子們笑聲連連，相當(dāng)尷尬。

　　案例評論

　　這首詩是用小篆寫的，如果一點(diǎn)不了解這首詩，要當(dāng)場認(rèn)清并正確讀出這些小篆并不是一件簡單的事情。但這首詩并不是很生僻的一首詩，2003年6月總理在香港禮賓府出席CEPA協(xié)議簽字儀式后發(fā)表演講，引用過這首詩。即使在此之前完全不知道這首詩，在贈(zèng)送之前總要看看自己贈(zèng)送的是什么東西吧，如果打算當(dāng)場念出，怎么也得請作者或認(rèn)識(shí)的人讀一遍并記住。

　　誠然，術(shù)業(yè)有專攻，沒有人能夠做到對所有的領(lǐng)域都非常熟知。客觀來說，中國優(yōu)秀的政府官員、大學(xué)校長和商業(yè)精英中，不能完整讀出這首小篆作品的也不在小數(shù)。顧秉林在他所從事的領(lǐng)域內(nèi)，是一位非常優(yōu)秀的受人尊敬的物理學(xué)家。但由于缺乏應(yīng)有的重視和事先計(jì)劃準(zhǔn)備，在面向全球電視轉(zhuǎn)播的鏡頭前出現(xiàn)這種洋相，令顧秉林和清華大學(xué)的形象嚴(yán)重受損。

　　與顧秉林的洋相百出形成鮮明對比的是，由于對清華大學(xué)演講的異常重視和事先精心準(zhǔn)備，宋楚瑜在當(dāng)天活動(dòng)中的得體表現(xiàn)獲得一致好評。有關(guān)媒體介紹，宋楚瑜對于其在清華大學(xué)的演講相當(dāng)重視，演講稿總共長達(dá)5000余字。據(jù)了解，這份集體創(chuàng)作的演講稿經(jīng)過了至少三次的重大修改。為慎重起見，演講前一天晚上宋楚瑜還在其下榻的釣魚臺(tái)賓館與親民黨訪問團(tuán)相關(guān)人員一起修改講稿，一直忙到第二天的凌晨三點(diǎn)才定稿。

　　整體來看，在贈(zèng)送紀(jì)念品之前的活動(dòng)還是比較成功的，但這個(gè)小小的贈(zèng)送紀(jì)念品卻讓人們大出所料，并深感失望。組織如此重要的接待活動(dòng)，如果事前做過充足的計(jì)劃和預(yù)測準(zhǔn)備，如果顧秉林對主持詞和主持程序做到心中有數(shù)，如果事先將贈(zèng)送的書法內(nèi)容通讀一遍，將絕對不會(huì)出現(xiàn)這種尷尬結(jié)局。

　　無疑，清華事件帶給顧秉林和清華大學(xué)的影響是巨大和深遠(yuǎn)的。在一位位名人、一個(gè)個(gè) 知名品牌因?yàn)榉N種疏漏而逐漸褪去光環(huán)的今天，我們卻仍然沒有任何理由站在遠(yuǎn)處觀望著別人的失誤而暗自慶幸。同樣的錯(cuò)誤，發(fā)生在別人身上可能只會(huì)造成一時(shí)的挫敗，但倘若真的發(fā)生在我們身上，可能就是一場災(zāi)難。所以，善于從他人的失誤中發(fā)現(xiàn)自身問題，找出本組織的薄弱環(huán)節(jié)及早行動(dòng)、完善機(jī)制、做好預(yù)防，是 管理者們永遠(yuǎn)不可停止的任務(wù)。

　　而對任何組織和個(gè)人來說， 危機(jī)管理，任重道遠(yuǎn)。

　　以上就是小編為大家介紹的危機(jī)管理6F原則與經(jīng)典案例系列（一）的全部內(nèi)容，如果大家還對相關(guān)的內(nèi)容感興趣，請持續(xù)關(guān)注上海危機(jī)公關(guān)公司

　　本文標(biāo)題：危機(jī)管理6F原則與經(jīng)典案例系列（一）　　地址：/ziliao/1870.html