你意識到需要這樣做時，說明你已經十分優(yōu)秀。不要因為不愉快而推遲采取糾正措施。問題不會自動消失，你也不能通過回避來幫助員工。如果你不加檢查，日后會更難糾正他們的行為，你和員工都會失去團隊成員的信任。你可能會失去團隊的尊重，成員們也會拒絕與你合作。不可接受的行為會影響底線。低效工作和員工間的緊張關系最終會導致更高的成本和更低的利潤。請記住，優(yōu)秀的員工希望與其他優(yōu)秀的員工一起工作，所以，如果你對問題行為不聞不問，你可能會失去一個優(yōu)秀的員工！

　　 采取糾正措施并不意味著懲罰員工。它是持續(xù)開發(fā)過程的一部分。一般來說，你的組織會有一個漸進的紀律規(guī)定。這些規(guī)定通常以口頭警告開始——你應該記錄在案——并逐步發(fā)展為不同級別的書面警告和停職，直到最后解雇。漸進的規(guī)定在于給員工足夠的機會去糾正他們的行為。你要與人力資源和法務人員一起工作，以確保你的紀律規(guī)定合理合法。

　　 當你和員工平心靜氣交流的時候，你可以采取一些措施來糾正這些行為：

　　 1.指出員工正在做的事情和他應該做的事情之間的區(qū)別。

　　 2.具體描述員工行為對自己、他人和組織的負面影響。

　　 3.給員工一個解釋的機會。他們的行為可能事出有因。然而，不要輕易相信他們的借口。

　　 4.聽聽員工認為可行的糾正措施，并提出你自己的想法。

　　 5.如果情況沒有得到糾正，請說明你計劃采取的下一步措施。這應該包括紀律規(guī)定中更嚴厲的處罰。

　　 6.通過制訂行動計劃和跟進日期來確認員工是否兌現(xiàn)了行為糾正的承諾。

　　 7.最后，要對員工展示你對他們糾正錯誤的信心。

　　 在管理者的工作中，糾正他人行為并不是一件令人愉快的工作，但不要讓它壓倒你。在處理困難局面時也要保持員工的自尊，這讓你有機會采取面對面的糾正措施，避免失去團隊成員。

　　 問題：我有一個員工表現(xiàn)很好，完全能勝任自己的崗位，但我認為他有能力做得更好。我想指導他進一步提高他的業(yè)績，讓他有機會作出更多貢獻，但我不知道該怎么做。你有什么建議嗎？

　　 答案：你能認識到這個機會，說明你很有遠見。高效管理者將工作中出現(xiàn)的問題視為與團隊成員合作的機會，以此提升團隊技能并為未來發(fā)展積蓄優(yōu)勢。他們總是在尋找發(fā)展人才的機會，這一點很重要。

　　 當你使用一種指導方法時，你是在與員工合作——讓他們認識到自己的潛力，并有機會加強他們的技能。你正在激發(fā)他們內在的、自覺的動力。這將使得團隊更有技巧，更加靈活，并為團隊帶來額外的資源，這也使你能夠騰出時間用于管理。

　　 以下是你可以納入日常管理實踐的路線圖和指導方法：

　　 1.確定指導機會——具體一點——理解為什么它對員工、團隊和組織都很重要。

　　 2.你如何利用這個機會來開發(fā)員工的潛能，以及如何將它與員工的興趣和職業(yè)目標相聯(lián)系。換句話說，員工能得到什么？

　　 3.讓員工意識到這個指導機會不同于其他任何機會，對于他們至關重要，強調在一個特定的開發(fā)領域，以員工為核心，以免他們意識不到自己的價值。展示這個機會的重要性，表明了員工自身的努力不僅會使自己，還會讓團隊和組織受益。

　　 4.詢問員工的觀點。鼓勵員工主動分析自己的表現(xiàn)，評估自己的進步，培養(yǎng)對自己的行為和發(fā)展的責任感。

　　 5.尋找提高員工績效的具體方法。這表明你尊重他解決問題和提出想法的能力。最好的想法往往來自那些一線員工。同時你也要避免把自己的觀點強加給員工。

　　 6.對員工的想法提供反饋，并提出你自己的想法。員工的想法應該得到你的坦誠回應。運用你的技能來指導、鼓勵員工。你的想法可以在更廣泛的管理和組織視角上為員工提供更多的選擇。

　　 7.總結你討論的內容并計劃跟進。這重申了員工的承諾，并為行動設定了步調。

　　 8.最后要對員工表示支持，這會激發(fā)和建立他們的自信。

　　 指導應該是一種持續(xù)的努力，幫助你的員工改善糟糕的表現(xiàn)，獲得新技能，并充分發(fā)揮他們的潛力。這樣做可以讓他們承擔更多的責任，也不會讓你覺得負擔過重。

　　 問題：我注意到一些員工在技能上有差距。團隊中有幾位新員工在苦苦掙扎。然而，在終身雇員中，一些人在苦苦掙扎，另一些人則準備承擔新的職責。我能做些什么來彌合這些差距呢？

　　 答案：當今組織所需要的技能是不斷變化和發(fā)展的。你想幫助員工成長和改變以應對這些挑戰(zhàn)，這一點很好。作為管理者，你有多種方法來幫助團隊成員開發(fā)工作技能，無論是有形的技能（技術或機械技能，如運轉機器、制作預算、研究調查），還是無形但重要的人際交往能力（例如處理沖突和應付客戶）。

　　 使用以下系統(tǒng)而簡單的方法比走捷徑（例如簡單解釋而非演示，建議員工閱讀手冊，在網上自行查找信息并解決問題）更有用。但是，在開始之前請確定員工是否擁有他們需要的所有資源。

　　 1.明確任務及其重要性。這可以讓員工明白你的要求。一旦他們理解了任務的重要性，就會激勵自己學習，因為他們明白不懈的努力會促使他們成功。

　　 2.向員工說明如何有效地執(zhí)行任務。這能夠讓員工明確具體目標，并成功地完成各項任務。

　　 3.列出任務步驟，包括完

　　一個集團企業(yè)如果品牌太多，精力會被嚴重分散，每個產品都投入精力去打理，很有可能是哪個都很難打理好。而其中任何一個生產企業(yè)的聲譽、管理，任何一種產品的品質、安全出了問題，就會影響到整個集團企業(yè)及其品牌的聲譽和發(fā)展。單就品牌而言，品牌過度超生，也時刻掩藏著因某個地區(qū)單個企業(yè)出現(xiàn)問題而株連整個企業(yè)及品牌的危機。這應是華潤雪花應引以為戒的。
2006年9月4日，重慶市工商局向媒體通報稱，華潤藍劍(廣安)啤酒有限責任公司通過付給銷售商進店入場費、開瓶費、附贈現(xiàn)金或物品等手段，達到銷售“雪花”、“藍劍”系列啤酒、甚至獲得唯一促銷權和專場銷售權的目的，涉嫌巨額商業(yè)賄賂，日前已被立案調查。據(jù)悉，此案涉及金額1億多元，是重慶市工商局立案調查的金額最大也是全國罕見的“商業(yè)賄賂案”。

　　由于川渝兩地在啤酒銷售方面歷來競爭激烈，此事被全國媒體披露后，立即引起軒然大波。而這一查處，對華潤雪花在重慶銷售渠道造成重大沖擊，不亞于重彈爆作，殺傷力極強。

　　筆者對華潤雪花重慶公司是否構成商業(yè)賄賂不敢妄言，但從華潤雪花的北京聲明以及前段在一些城市發(fā)生的幾起質量事故來看，華潤雪花離真正的行業(yè)領導者似乎還有一段距離。一個行業(yè)的領導者，除了實現(xiàn)股東價值與員工價值最大化之外，還要切實肩負起實現(xiàn)社會價值最大化的責任。而衡量一個行業(yè)領導者的社會價值是否最大化，有兩個核心指標：一是是否引領這個行業(yè)朝著健康有序的方向發(fā)展，從而托起整個行業(yè)的向上發(fā)展；二是是否對消費者與公眾負責，尤其是食品企業(yè)，是否真正做到食品安全。只要恪守“發(fā)展是硬道理，質量是生命線，誠信是大根本”這一宗旨，“大企業(yè)病”是可以克服的，而號稱自己已經成為行業(yè)領導者的華潤雪花也不例外。質與量，義與利，有如魚和熊掌，如何才能兼得？華潤雪花如何在擔當起行業(yè)領導者上肩負更多責任、做出更大的表率？這些都值得華潤雪花三思。

　　企業(yè)過度擴張有可能弊大于利。從全球范圍來看，許多世界級企業(yè)由于過度擴張，大企業(yè)病日漸嚴重。盡管日趨復雜的組織結構使公司發(fā)展壯大，但是這種發(fā)展的代價有時卻是極其昂貴的，甚至有可能影響大企業(yè)的生存。因此企業(yè)擴張中不僅會衍生管理問題、資金鏈問題，而且也會出現(xiàn)危及品牌發(fā)展和企業(yè)聲譽的事件，而這一切都在考驗著華潤雪花危機公關處理能力，檢驗著雪花品牌作為一個主力品牌的成熟與否。

　　品牌定位：適應塑造全國性品牌之需？
發(fā)達的資本主義國家，如美國、日本都是三五家巨頭主宰全國啤酒市場。但在我國，產量遙遙領先于同行的青島、燕京、華潤三大企業(yè)的產量總和占全國總產量的比重不過25％，如果以單一品牌的產銷量計，華潤雪花實際規(guī)模比重更小。全國性啤酒品牌應該是能在全國大部分市場都能看到的產品品牌，至少在中國的大城市、二三級市場都能看到的品牌。如果只是擠在一線城市賣，能叫全國品牌嗎？由此，華潤雪花要想真正成為一條巨龍，該做的事還有很多。因此華潤雪花必須重點注意的是品牌定位能否適合自己全國性品牌擴張、塑造之需？自己還有哪些棘手而急需解決的問題？

　　一是華潤雪花實施一品多牌戰(zhàn)略，導致產品線過長，既有中低檔產品，又有準高檔產品，品牌的中低檔形象定位還沒有得到改變，高檔品牌定位也沒有充分突現(xiàn)出來。當華潤雪花采用“1+N”的品牌組合戰(zhàn)略，令人意外的發(fā)現(xiàn)，這個號稱“第一品牌”的華潤雪花竟然同時出品2～10元的多種啤酒，這能不讓業(yè)界愕然！放眼中國市場上的啤酒品牌，百威啤酒沒有5元以下的啤酒，科羅娜沒有15元以下的啤酒，青島也沒有4元以下的啤酒，這表明沒有一個品牌既能賣給平民又能賣給皇帝，因為每個群體的消費決策特征是有很大差異的！然而，作為集團全國主品牌的雪花竟然能讓不同消費者各取所需，讓人匪夷所思了。二是目前華潤雪花大部分品牌都是區(qū)域性的，而隨著許多啤酒企業(yè)的集團化，市場格局的全國化，急需使品牌從區(qū)域性的形象定位向全國性轉變，于是2005年開始，雪花就被華潤重點打造成“旗艦品牌”、“主力品牌”。但在實現(xiàn)品牌全國性定位的過程中，華潤還是在說區(qū)域品牌的“話”，仍特別缺乏適合全國性發(fā)展的品牌價值定位體系，因為其歷史短、根基淺，而且用雪花啤酒來命名所有新產品會有一定的風險。這是因為在新產品發(fā)展中的任何失敗都將不可避免地會對雪花啤酒這一品牌帶來不可忽視的負面影響。此外，如果一個品牌戰(zhàn)線拉得過長，品牌的核心價值也將會被淡化。事實上，過快的擴張速度必然會對雪花啤酒的品牌帶來負面影響，因為只對自己負責的消費者并不希望自己所購買的啤酒是一些地方低水準的啤酒生產商濫用雪花啤酒品牌而生產的。

　　三是華潤雪花旗下啤酒企業(yè)產品結構普遍表現(xiàn)是啤酒品種多，一些地方啤酒企業(yè)在產品開發(fā)上認為是越多越好，甚至有的啤酒企業(yè)品種多達上百種，品種的過度開發(fā)導致了許多弊端，如同一目標市場的產品重疊、產品形象混亂，不同產品之間的價格和市場沖突等，這些都不適合全國性品牌塑造之需。同時華潤雪花收購的企業(yè)中存在著一定數(shù)量的虧損老廠或小廠，設備相對落后、破舊，工藝粗糙、技術落伍，生產過程中難于保證統(tǒng)一性與規(guī)范性，產品品質也難于保證，也影響了全國性品牌塑造。

　　以上棘手的問題都是華潤雪花所必須急需解決的，雖然此景在青啤、燕京也或多或少存在著，但在華潤雪花似乎更濃些。

　　全國整合區(qū)域：品牌價值金字塔策略
采取品牌價值金字塔戰(zhàn)略，指以我國幾大啤酒企業(yè)原有的品牌為主力品牌(青啤、燕京、華潤)，占據(jù)高端定位，將其他知名度較高的區(qū)域強勢品牌置于中間，作為高端利潤保障的防火墻。在當?shù)爻浞职l(fā)揮原品牌優(yōu)勢前提下，慢慢回歸到主力品牌的核心價值之上。經過數(shù)年的過渡，一些品牌隨著原有品牌價值的回收必將逐漸走向衰亡，企業(yè)資源就可以自然而然集中到數(shù)個強勢品牌上來，最后集中打造一個全國性品牌。

　　對于被收購企業(yè)的品牌，如其原有品牌在當?shù)厥菑妱萜放?，啤酒集團可使用原有品牌，但同時可以采用啤酒企業(yè)集團的商標(如青啤、華潤)，打上××啤酒集團系列產品的字樣。當這些地方品牌的品質、管理達到要求時，就可以直接生產啤酒集團核心品牌(如青啤、華潤)。簡單說，啤酒集團在并購企業(yè)時的品牌策略是當以原有品牌為主品牌，建立一些區(qū)域性的品牌，作為服務性支流品牌。青島、燕京啤酒在品牌整合中，對外埠各控股子公司，凡是能夠達到統(tǒng)一標準的，允許其采用“青島”、“燕京”為品牌。

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