目標(biāo)都是職能性的目標(biāo)，而這些目標(biāo)和他們必須協(xié)助達(dá)成的整體經(jīng)營目標(biāo)之間的關(guān)系，就好比逐字直譯的詩文和原文之間的關(guān)系一樣。根據(jù)我的親身經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)組織的職能性單位從兩個(gè)層級(jí)發(fā)展為三個(gè)層級(jí)時(shí)，職能性主管對(duì)于企業(yè)的貢獻(xiàn)以及他們對(duì)于企業(yè)需求的認(rèn)知下滑得最厲害。

　　 我知道在工廠中，要限制職能性管理層級(jí)不超過兩級(jí)，幾乎是不可能的事情，因?yàn)橐芾淼膯T工實(shí)在太多了。不過，其他的職能性活動(dòng)應(yīng)該都可以遵循這個(gè)原則。自動(dòng)化的其中一個(gè)重要吸引力，或許正在于工廠因此可能采用“扁平式”組織結(jié)構(gòu)，換句話說，自動(dòng)化將會(huì)促進(jìn)分權(quán)制的管理，而非阻撓分權(quán)制的管理。

　　 當(dāng)組織需要兩個(gè)以上的職能性管理層級(jí)時(shí)，就表示企業(yè)的規(guī)模已經(jīng)太大或太復(fù)雜，而不適合采取職能性的組織方式。這時(shí)候，如果可行的話，就應(yīng)該引進(jìn)聯(lián)邦分權(quán)制，因?yàn)槁毮苄越M織已經(jīng)無法滿足企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)上的需求。

　　 聯(lián)邦單位之間的關(guān)系應(yīng)該是“平行”聯(lián)結(jié)，而職能性單位則是“序列”聯(lián)結(jié)。由于職能性單位必須和其他單位通力合作，無法獨(dú)立生產(chǎn)任何東西，因此最好的安排方式就好像在屋頂上排列瓦片一樣：每個(gè)單位彼此都稍微重疊，因此可以確保所有必要活動(dòng)都會(huì)涵蓋在內(nèi)，同時(shí)也明確制定需要合作的領(lǐng)域。因?yàn)槁?lián)邦分權(quán)單位需要達(dá)成的目標(biāo)大都能以金額數(shù)目具體而清楚地說明，職能性單位的目標(biāo)不是那么“明確”，也可以說這些活動(dòng)對(duì)于最后經(jīng)營績效所造成的影響不是那么直接，因此很難準(zhǔn)確地表示。因此必須因?yàn)楣芾碚卟煌膫€(gè)性和能力，而保留調(diào)整的空間。必須允許強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)的單位有些微擴(kuò)權(quán)，或領(lǐng)導(dǎo)人較弱時(shí)，他所管轄的單位職權(quán)也隨之削弱。換句話說，在職能性單位的屋瓦式聯(lián)結(jié)中，必須保持一定的彈性。

　　建立共同的公民意識(shí)

　　 無論實(shí)施聯(lián)邦或職能分權(quán)制，都必須在企業(yè)上上下下建立共同的公民意識(shí)，在多元中保存一致性。即使最自主管理的產(chǎn)品事業(yè)部都不算真正獨(dú)立的單位，反之，自治只是整個(gè)企業(yè)提高績效的手段而已。因此，由于擁有更大的自主權(quán)，各單位管理者更應(yīng)該把自己當(dāng)成整個(gè)企業(yè)和廣大團(tuán)體的一分子。

　　 事實(shí)上，分權(quán)制并不會(huì)影響建立共同的公民意識(shí)。在中央集權(quán)的職能性組織中，這個(gè)問題可能更嚴(yán)重，例如，分別效忠于生產(chǎn)部門或工程部門的單位可能彼此斗爭(zhēng)，甚至因此與企業(yè)需求發(fā)生正面沖突。而在聯(lián)邦分權(quán)制中，地方忠誠仍然會(huì)符合企業(yè)對(duì)經(jīng)營績效的要求。別克汽車事業(yè)部忠心耿耿的員工很可能也會(huì)是更好的“通用汽車人”。無論是因?yàn)槁毮苄越M織的派系斗爭(zhēng)還是產(chǎn)品事業(yè)部狹隘的本位主義，要建立共同的公民意識(shí)，保持向心力，管理層可以采取如下方法。

　　 第一種方法關(guān)系到高層保留給自己的決策權(quán)。例如在通用電氣公司，放棄既有事業(yè)和開創(chuàng)新事業(yè)的決定權(quán)掌握在總裁一人手中。在通用汽車公司，只有企業(yè)總部的高層有權(quán)決定每個(gè)事業(yè)部的產(chǎn)品價(jià)格范圍，他們借此控制了公司主要單位的競(jìng)爭(zhēng)。在西爾斯公司，芝加哥總部決定了每家分店銷售的商品類型──例如是家電，還是時(shí)裝等。

　　 換句話說，必須有某種“共同福祉?xiàng)l款”，將影響企業(yè)整體及未來長期利益的重要決策權(quán)保留給中央主管機(jī)關(guān)，因此中央有權(quán)基于整體利益，而駁回地方單位野心勃勃的計(jì)劃。

　　 第二種方法公司應(yīng)該跨越部門和單位的界限，有系統(tǒng)地提拔管理人才。據(jù)說，除非美國能為所有軍種建立統(tǒng)一的升遷渠道和生涯發(fā)展方向，否則就不可能產(chǎn)生協(xié)調(diào)一致的國防軍力，因?yàn)樵谏形催_(dá)成這個(gè)目標(biāo)之前，各軍種只關(guān)心自己的需求和利益，視其他軍種為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而非合作伙伴。企業(yè)界也面臨同樣的問題。如果員工認(rèn)定他的事業(yè)發(fā)展渠道只限制在一個(gè)單位之中──假定是通用汽車的交流電火花塞事業(yè)部，那么他會(huì)努力成為“交流電火花塞事業(yè)部人”，而非“通用汽車人”。如果員工認(rèn)為會(huì)計(jì)部門的主管掌握了他能否升遷的大權(quán)，那么他就會(huì)重視自己在“專業(yè)會(huì)計(jì)工作”上的表現(xiàn)甚于對(duì)公司的貢獻(xiàn)，把更多精力投注于會(huì)計(jì)部門的擴(kuò)展上，而非努力促進(jìn)公司成長。以上兩個(gè)人都只看到了企業(yè)的一小部分，視野都十分狹隘。

　　 把非常一般的員工調(diào)來調(diào)去，其實(shí)沒有多大意義，但是一旦員工已經(jīng)從基層管理職位上脫穎而出，表現(xiàn)出特別優(yōu)異的績效時(shí)，就應(yīng)該考慮把他提拔到其他單位去工作。通用汽車公司有一套統(tǒng)一的輪調(diào)制度，事業(yè)部高層主管──生產(chǎn)經(jīng)理、銷售經(jīng)理、總工程師等，大都曾經(jīng)在其他事業(yè)部擔(dān)任過主管，雖然他們多半仍然領(lǐng)導(dǎo)同樣的部門，不曾在其他事業(yè)部擔(dān)任過高層主管的總經(jīng)理是極少數(shù)的例外。

　　 要建立共同的公民意識(shí)，必須遵守共同的原則，也就是具有相同的目標(biāo)和信念，但是在實(shí)務(wù)上所要求的一致性不應(yīng)超越具體任務(wù)對(duì)一致性的需求。

　　 舉例來說，在好幾個(gè)采取聯(lián)邦分權(quán)制的大公司里，從管理才干中獲益最大的應(yīng)該是整個(gè)公司，而且應(yīng)該根據(jù)每位主管的績效，給予他最大的升遷機(jī)會(huì)，這都是大家認(rèn)同的基本原則。但在實(shí)現(xiàn)這些原則時(shí)，需要有一致的做法。必須有一套方法來搜集管理人員的名字和工作記錄，也必須要求掌握升遷大權(quán)的管理者對(duì)所有合格的候選人一視同仁，不能特別青睞自己人。除此之外，至于如何評(píng)估候選人，采用什么選拔程序，推薦哪個(gè)人升遷，

　　注：不論是做產(chǎn)品還是做運(yùn)營，如果不按照市場(chǎng)規(guī)律做事情，不是等死就是找死。洋洋介紹了產(chǎn)品運(yùn)營人必須知道的產(chǎn)品生命周期規(guī)律，此規(guī)律的價(jià)值在于指導(dǎo)我們?cè)谡_的時(shí)間做正確的事情。

　　產(chǎn)品生命周期(Product Life Cycle)，簡稱PLC，是美國哈佛大學(xué)教授費(fèi)農(nóng) 1966 年首次提出的，指的是產(chǎn)品的市場(chǎng)壽命，即一種新產(chǎn)品從開始進(jìn)入市場(chǎng)到被市場(chǎng)淘汰的整個(gè)過程。

　　具體來講：這個(gè)過程其實(shí)就是經(jīng)歷了一個(gè)從“開發(fā)、引進(jìn)、成長、成熟一直到衰退”的階段。

　　對(duì)于企業(yè)來說，就是要想辦法提高開發(fā)和引進(jìn)階段的效率，加速成長的步伐，延長成熟以及成熟的周期，減緩衰退的進(jìn)程。

　　互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的生命周期

　　對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品來說，生命周期的理論是一樣的邏輯。

　　為了稍稍區(qū)別于一般產(chǎn)品生命周期包含的“引進(jìn)”“成長”“成熟”“衰退”四個(gè)階段，這里把互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的生命周期分為以下四個(gè)階段，如圖所示：

　　1、探索期

　　在這個(gè)階段，產(chǎn)品需要迅速從理論變成實(shí)際，從用戶痛點(diǎn)需求和商業(yè)目標(biāo)出發(fā)，迅速將產(chǎn)品上線并測(cè)試，然后尋求種子用戶進(jìn)行快速驗(yàn)證。

　　產(chǎn)品經(jīng)理需要快速制作出原型或demo進(jìn)行用戶調(diào)研，如果發(fā)現(xiàn)需求確實(shí)存在，則可以快速制作1. 0 版本，必須包含產(chǎn)品核心功能、意見反饋渠道、系統(tǒng)公告功能。隨后，不斷迭代版本，在驗(yàn)證價(jià)值的過程中找到切實(shí)可行的用戶需求，切忌頻繁增加新功能，如果產(chǎn)品功能繁雜、體驗(yàn)差只會(huì)讓用戶流失的更快。

　　而運(yùn)營則需要建立種子用戶渠道，獲得第一批符合產(chǎn)品定位的種子用戶，跟蹤并做好意見反饋，做好數(shù)據(jù)分析，為產(chǎn)品經(jīng)理不斷改進(jìn)和提升產(chǎn)品體驗(yàn)提出寶貴意見，獲得種子用戶的認(rèn)可。

　　我們看下這兩款成功產(chǎn)品在探索期做了哪些正確的事兒。

　　案例 - 滴滴

　　滴滴的出現(xiàn)，很大程度上解決了乘客打車難、司機(jī)拉客難的問題，針對(duì)于打車這個(gè)功能，滴滴產(chǎn)品前期主要保證了用戶流暢使用APP打車完成支付的功能。比如前期針對(duì)注冊(cè)bug問題，滴滴直接開放免注冊(cè)直接使用，保證用戶完成產(chǎn)品核心功能體驗(yàn)。

　　案例 - B站

　　B站在選擇目標(biāo)用戶群體方法上開創(chuàng)了先河，沒有采用傳統(tǒng)的開放注冊(cè)機(jī)制或者邀請(qǐng)注冊(cè)機(jī)制，反而針對(duì)希望注冊(cè)的用戶進(jìn)行問卷測(cè)試，問卷內(nèi)容是二次元知識(shí)，只有測(cè)試成績合格的用戶才能成為注冊(cè)用戶。這個(gè)方法讓B站的用戶質(zhì)量更高，因?yàn)橹挥姓娴牧私舛卧幕挠脩舨拍茏?cè)成功，這對(duì)B站用戶流失的降低以及用戶粘性的提高有很顯著的效果。

　　2、成長期

　　在成長期，產(chǎn)品已經(jīng)渡過了種子用戶期，并且也獲得了種子用戶的認(rèn)可，那么這時(shí)候就需要通過營銷手段迅速提升產(chǎn)品的流量(銷量)和品牌知名度。

　　對(duì)于產(chǎn)品經(jīng)理，需要制定關(guān)于邀請(qǐng)、分享、互動(dòng)的功能，需要保證用戶的體驗(yàn)度，需要配合運(yùn)營進(jìn)行拉新活動(dòng)的推廣。

　　運(yùn)營需要利用前期積累的種子用戶迅速推廣，擴(kuò)大影響力;要做好拉新、促活、留存的工作，并采取各種激勵(lì)手段將流量轉(zhuǎn)化為活躍用戶/付費(fèi)用戶。

　　來參考一下網(wǎng)易云音樂和唱吧的成長期，都做了什么。

　　案例 - 網(wǎng)易云音樂

　　作為與眾不同的音樂產(chǎn)品，主打音樂社交的網(wǎng)易云音樂在社區(qū)功能上進(jìn)行持續(xù)完善與優(yōu)化，讓志同道合的音樂愛好者聚集到一起。

　　案例 - 唱吧

　　在成長期，唱吧依托于微信、微博這樣的大社交平臺(tái)，通過音樂分享的形式，讓更多的用戶接觸到唱吧這個(gè)產(chǎn)品，依托社交網(wǎng)絡(luò)迅速積累用戶。

　　3、成熟期

　　在成熟階段，產(chǎn)品已經(jīng)趨于穩(wěn)定，很難再有突破性的增長，那么這時(shí)候主要就是做好用戶的工作，通過運(yùn)營手段活躍并留存老用戶，同時(shí)保持新用戶的穩(wěn)定增長。

　　在這個(gè)階段，市場(chǎng)趨向飽和，用戶趨于穩(wěn)定，我們一般考慮的是“我們應(yīng)該如何活躍我們的老用戶和盡最大能力保持新用戶的穩(wěn)定增長”以及“如何穩(wěn)定的將用戶變現(xiàn)從而實(shí)現(xiàn)盈利”等問題。

　　產(chǎn)品經(jīng)理可考慮做社區(qū)和積分功能，增加用戶粘性和打開APP的頻率，可以開發(fā)創(chuàng)造營收的功能，比如社交產(chǎn)品的信息流廣告。

　　對(duì)于運(yùn)營來說，想辦法了解和觸達(dá)流失用戶，然后通過運(yùn)營將他們最大程度的回流;同時(shí)，要研究競(jìng)品的運(yùn)營，防止用戶被競(jìng)品搶走。

　　產(chǎn)品進(jìn)入成熟期，想辦法增加曝光量的同時(shí)，也有產(chǎn)品會(huì)考慮跨界發(fā)展，打破存量市場(chǎng)的限制。

　　案例 - 簡書

　　簡書在提升核心功能體驗(yàn)同時(shí)，豐富產(chǎn)品玩法，加入簡信功能，向社交方向進(jìn)軍。作為內(nèi)容類產(chǎn)品，用戶間的社交關(guān)系是可以去培養(yǎng)的。在成熟運(yùn)營階段，簡書開始向新的功能、領(lǐng)域延伸。

　　案例 - 小紅書

　　這一階段，小紅書通過周年慶、熱點(diǎn)活動(dòng)進(jìn)行產(chǎn)品曝光和口碑營銷，持續(xù)吸引更多用戶加入。

　　4、衰退期

　　在衰退期，產(chǎn)品正在走下坡路，已經(jīng)逐漸失去了競(jìng)爭(zhēng)力，產(chǎn)品的銷量和利潤持續(xù)下降，不能適應(yīng)市場(chǎng)的需求;更好的競(jìng)品也早已經(jīng)出現(xiàn)，自身的用戶流失率也在不斷提升。

　　我們一般考慮的是“我們應(yīng)該如何觸達(dá)那些流失的用戶并將他們拉回來”以及“我們有沒有機(jī)會(huì)創(chuàng)新或者項(xiàng)目能不能轉(zhuǎn)型”等問題。

　　對(duì)于產(chǎn)品經(jīng)理和運(yùn)營人員，應(yīng)該在用戶深訪的基礎(chǔ)上，做市場(chǎng)調(diào)研和競(jìng)品分析，段做好用戶回流工作，并且積極創(chuàng)新和尋求轉(zhuǎn)型的新機(jī)會(huì)。

　　我們應(yīng)該明確產(chǎn)品生命周期所處的階段，并且利用產(chǎn)品的生命周期去有效的指導(dǎo)我們?nèi)ラ_展產(chǎn)品方面的工作。

　　作者簡介

　　羊羊，來自江南古鎮(zhèn)的 90 后攝影系研究生，熱愛互聯(lián)網(wǎng)，想做最偉大的運(yùn)營。

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