唯物辯證法認為：外因要通過對內因的影響才能發揮出作用來。同樣的外部環境，常常會因為內部條件的不同而使組織采取不同的措施，或者采取了同樣措施而效果卻大相徑庭。漢初對匈奴處于戰略劣勢，通過和親來求得暫時的平安；北宋對契丹也同樣在軍事上處于劣勢，也以交納歲幣求得平安。但數十年之后，西漢兵強馬壯大敗匈奴，北宋卻依舊積弱，最終被新崛起的女真所滅。
戰略規劃的設定不僅要考慮外部環境，更要分析組織內部的情況，即資源、能力和競爭優勢狀況。有“20世紀的克勞塞維茨”、“軍事理論教皇”之稱的李德·哈特認為：戰爭的基本原理就是用己之長，攻彼之短，那么，了解自己，強化自己，才是戰略制勝的根本之道（《戰略論：間接路線》）。冷戰期間，美國和前蘇聯在常規武器和核武器方面都保持著大體的均衡，有了這一意識，就誰都不敢輕啟戰端，美國便從自己的強項經濟入手，通過表面上的軍備競賽，增加前蘇聯的經濟負擔，最終拖垮了對手。
同樣，在公眾興趣偏好、價值取向乃至取悅公眾的技術都處在迅速變化的超競爭時代，僅以外部環境為導向，并不能形成有效的、方向一致的長期戰略。由于外部環境處在連續的動態變化過程中，組織的資源和能力在保持一定機動性的同時，也要有相當的穩定性。也就是說，組織必須清楚它能做什么，而不是一味地追求應滿足哪些要求。
大量研究發現，一個組織試圖同時滿足其顧客的更多需求常常是困難的。國內外有很多組織企圖向公眾樹立起全方位的服務形象，結果都不很理想，相反，更多地關注開發內部資源和能力，并以此為基礎來確定其形象的公司戰略比較容易適應外部條件的變化。
由此，自20世紀80年代后期開始，人們將注意力更多地集中在組織的資源和能力上，并研究其作為戰略基礎的重要作用，認為組織本身的資源和能力才是決定其命運前途的主要因素。
事實上，無論組織的大小，都有多種資源：赤壁之戰中，曹操有83萬大軍，孫權卻有長江天險，這些資源各有不同的特點和作用，而能否發揮出最佳效用，則取決于它們之間能否形成一種綜合能力，并最終產生競爭優勢。曹操的大軍沒能鋪展開來形成持續作戰的能力，而孫權或許是資源較少的緣故，將長江水面、軍隊機動性再加上火勢和借來的東風揉和在了一起，真正形成了局部的競爭優勢。
資源、能力和競爭優勢之間的關系可用圖3-1來表示：
圖3-1 組織資源、能力、優勢關系圖
按照圖3-1，我們也可以把組織的資源利用分為常規資源、組織能力和競爭優勢三個層次分別討論。
常規資源是指組織內部客觀存在的各種基礎性資源，諸如資金、設備、人員、知名度等。一般被分為有形資源、無形資源和人力資源三個部分。
1）有形資源
有形資產是比較容易確認和評估的一類資產，一般可以從組織的財務報表上查到，比如房產、設備、現金等等。但從戰略的角度來說，資產負債表上所反映的資產價值是模糊的，有時甚至是一種錯誤的指示，這是因為過去所作的成本報價并不能真實地反映某項資產的市場價值。
當考慮某項有形資產的戰略價值時，不僅要看到會計科目上的數字，而且要注意評價其產生競爭優勢的潛力。換句話說，一項帳面價值很高的實物資源，其戰略價值可能并不大，實物資源的戰略價值不僅與其帳面價值有關，而且取決于公司的地理位置、能力、設備的先進程度和類型，以及它們能否適應產品和輸入要素的變化。
在評估有形資產的戰略價值時，必須注意到以下兩個關鍵問題：
第一，是否有機會更經濟地利用財務資源、庫存和固定資產，即能否用較少的有形資產獲得同樣的產品或用同樣的資源獲得更大的產出。
第二，怎樣才能使現有資源更有效地發揮作用。組織可以通過多種方式增加有形資產的回報率，如采用先進的技術和工藝，以增加資源的利用率；通過與其他組織的聯合，尤其是與供應商和客戶的聯合，來充分地利用資源。實際上，由于不同的組織掌握的技術不同，人員構成和素質也有很大的差異，因此它們對一定有形資產的利用能力也是不同的，即同樣的有形資產在不同能力的組織中表現出不同的戰略價值。
2）無形資源
與可以直接從市場上獲得的有形資源不同，無形資源是組織不能直接購買，不能用貨幣直接度量，也不能直接轉化為貨幣的那一類經營資產。如組織的經營能力、技術要訣和業務關系等。組織形象等公共關系的直接成果便是屬于這種無形資產。
由于無形資產的不可見性及其隱蔽性，人們即使是知道其價值，也常常會因為不是實實在在反應在損益表上的東西而使得組織高管們暫時忽略其戰略價值，做出次要性判斷。
劉邦率眾將攻進咸陽，看見的都是金銀財寶：大家不顧身家性命來拼命，不就圖的是這個？只有蕭何看見了法典地圖的重要，樊噲、張良更看到了收取民心、樹立形象的重要。在他們的建議下，劉邦封府庫，赦子嬰，約法三章，樹立仁者形象，為日后平定關中，并以此為根據逐鹿天下奠定了基礎。
同樣，據說擔任可口可樂總裁達數十年之久的伍德魯夫也曾自信滿滿地宣稱：即使可口可樂全世界所有的工廠在一夜之間被燒為灰燼，第二天就會有排著長隊的銀行家來等著貸款給他們，因為Coca-Cola這紅白相間的設計和流線型字體已成為可樂的象征，永遠活在全世界的消費者心中，價值以百億美元計量的品牌聲譽等無形資產，不會讓銀行家們的貸款打水漂的。如今，品牌、技術、信譽、人際關系等無形資源的重要性已被越來越多的公司所認識，從戰略角度管好、用好，對于企業可以起到至關重要的作用。
公共關系本身就是組織的一種無形資源，對公共關系的戰略建設，有形資源的確很重要，終究廣告宣傳、組織推介等活動是少不了花費真金白銀的；但人脈關系、策劃技術、時事環境等無形資源所起的作用要更大些。三國中劉備的組織形象樹立是最成功的例事，他初始的有形資源不過是幾張草席、幾雙草鞋，后來也不過是關張趙云加上幾千殘兵而已，真正發揮作用的乃是他的無形資源——漢室宗親的血緣關系和與公孫瓚等朝廷大員的人際交往，并且在關鍵時候可以放棄徐州、荊州等重要有形資產來增加聲譽等無形資源。貝索斯創立亞馬遜書店時，網站服務器要放在自己家的車庫里，策劃書要到家對面的咖啡館里撰寫，有形資源比劉備也多不到哪里去，但憑著創意規劃這些無形資產，他獲得了一筆又一筆風險投資：30萬，4億……時至今日，亞馬遜在西雅圖仍然沒有一個像樣的總部，接待個記者都要在酒店里另租房間，但它的聲譽卻是世界上任何一家書店都無法比擬的了。
3）人力資源
一個組織最重要的資源是人力資源，對于組織公關戰略最重要的資源也是人力資源。縱覽世界范圍內的戰略案例，無一不在證明那些能夠有效利用其人力資源的組織，總是比那些過于重視其他資源的組織發展要快得多。是人的主觀能動性創造了組織的繁榮，在技術飛速發展和信息化加快的知識經濟時代，人力資源在公共關系方面的作用越來越大了。
人力資源主要是指組織成員向組織提供的技能、知識以及推理和決策能力。實際上，在公共關系活動中，確認和評價一個組織人力資源的價值是一項困難和復雜的工作，這是因為人們常常根據他們的工作業績、經驗和資歷來評價個人的能力和技巧。然而，個人能力是否能發揮出來，還取決于他所在的團隊狀況。因此，組織常常通過間接的方式來評價個人的業績，如考察員工個人的工作時間、熱情、職業習慣和態度等，與此同時，越來越多的組織認識到在評估其人力資源時，不僅要考察員工過去現在具有怎樣的能力和業績，而且要評估他們是否有挑戰未來的信心、知識和能力；不僅要考察員工的個人專長和知識，還要評價他們的人際溝通技巧和合作共事的能力。
我們可以這樣認為：一個組織開展公共關系活動所具有的戰略能力，不僅取決于它當前擁有的資源數量，而且更重要的是取決于它是否具有將各種資源整合的能力。賈誼在《過秦論》中論證：六國資源，十倍于秦，然為秦所滅，而陳涉之徒，斬木為兵，揭竿為旗，竟而滅秦，實在是資源整合能力決定了這一切（“攻守之勢異也”）。在公共關系戰略中也是這樣，健力寶的牌子倒了，是因為資源不足嗎？三鹿的牌子倒了，是因為資源不足嗎？
無論組織從事什么樣的公關活動，組織都需要消耗相應的資源。也就是說，具備一定的物質資源是組織開展經營活動的基礎和前提，但資源本身并不能創造價值，也并不能直接促進組織運營或提升組織形象——兵多錢多并不總能在戰爭中獲勝。資源能否在公關活動中發揮出作用來，很大程度上取決于組織是否有能力把它發揮出來。
能力一詞，近年來很是被看重，而且總是被作為“知識”、“文憑”等的對立面提及的：“重能力不重文憑”、“培養能力而不灌輸知識”等等。但能力又是個虛幻的東西，難以進行評估：韓信說劉邦最多將兵十萬，自己則是多多益善，但他卻被劉邦所制，到底誰的能力強？
能力通常就是指順利完成某一活動所必需的主觀條件，總是和完成一定的活動相聯系在一起的——韓信善將兵，劉邦善將將，離開了具體活動既不能表現能力，也不能發展能力。那么，對公關活動的戰略能力是不是也只能就事論事，無法綜合測定分析呢？
韓信善將兵，是能夠把兵資源開發利用起來，劉邦善將將，是能夠把將資源開發利用起來。能力的作用是在于把各類眾多的資源整合在一起，開發利用，直接影響活動效率，在此基礎上使活動順利完成。我們就可以據此把能力分為：資源整合能力、資源使用能力和資源控制能力。
1）資源整合能力
資源要發揮出效能，需要有多種資源搭配在一起才行。單一的資源優勢是形成不了組織的競爭力的：人多、錢多或者技術先進，只不過是對手眼中的菜肴而已。
北宋物產豐饒，兵多將廣，北方的遼、金甚至西夏在資源上遠處劣勢，但在遼人、金人們看來，東京和江南的繁華正是他們一次次南侵的最大動力。北宋資源占有優勢卻長期落于下風，甚至最終被金所滅亡，究其原因，無非是重文抑武的治國方略使得國力資源在軍事上得不到有效的整合發揮。
整合能力是組織核心競爭力的直接體現，組織能夠在多大的范圍、多高的層次、多強的密度去整合資源，決定了組織的價值創造能力和發展邊界。組織開展公關活動也是如此，同一行業內規模資源相同或類似的組織常常形象上會有非常大的差別，進而在組織戰略發展上造成很大的差別，因此，必須對組織的資源整合能力進行分析和評估。
提高組織自身的資源整合能力，首先要在觀念上樹立任何資源都是可用的現代理念。在宋江眼中，武松魯智深當然是好資源，要利用，時遷王矮虎也是資源，也要利用。優秀戰略領導者都會意識到：“垃圾是放錯了地方的寶貝。”資源之所以還沒有表現出它的價值，是沒有給其發揮作用的空間和舞臺。只有打破思維上的定勢，才能進一步開闊眼界，培養自身進行資源整合的能力。
提高組織自身的資源整合能力，其次要具有開闊的視野和獨到的眼光。善于整合資源的領導者往往獨具慧眼，能夠從一件事物、一個人身上看到別人所看不到的價值，并且具有開闊的眼界和豐富的想象力，能夠把似乎毫不相關的事物聯系起來，為實現同一個目標、完成同一項任務做出貢獻。于是梁山上有被逼上來的林沖，有被騙上來的徐寧，有被勸上來的關勝，也有被生拉硬拽上來的盧俊義，各類人才齊備了，湊成了威震天下的一百單八將。
提高組織自身的資源整合能力，最后還要注意克服戰略領導人自身的“比試心理”的影響。對于領導者而言，最重要的工作就是資源整合利用，但很多領導人總愛把自己當成資源的一部分，參與進整合工作中，而且總要和別的資源比一番高低。這往往會影響到對于資源價值和應用的判斷，帶來負面效應。王倫見到林沖，馬上就想到自己技藝如何，鎮不鎮得住；晁蓋統兵，動輒要搶先出陣，展一展自己武功；只有宋江擺正自己的位置，才能成就聚義大業。
2）資源使用能力
資源整合好了，是要拿過來使用的，是要為組織提升形象出力的。整理好了放在那里，資源也不會發揮出效力來。宋江把梁山的資源整合得真好，但他總想著交給別人來用，結果別人用起來不心疼，揮霍性使用，打完這個打那個，直搞得折兵損將，散攤子了事。
兵強馬壯是勝利的前提，但同樣的兵馬，在樂毅、廉頗手中，或勢如破竹，或固若金湯，一旦換了騎劫、趙括來統帶，就一下子兵敗如山倒。資源的效果看是看不出來的，會用了才能出效果，也才能看出組織和組織領導人的能力如何。在組織公關活動中，人優、錢多、整合好，然后再想一想，你會使用它嗎？
公關戰略資源的使用能力當然不是組織創建時就固有的，而是在特定環境下合成的產物。
首先，要求領導人有明確的使用思路。子路是圣人高弟，夸口說自己三年時間能把一個處在危機中的中型國家治理好，遭到孔子哂笑，理由是治國以禮，其言不讓，所以不用試就知道不行（《論語·先進》）。方法思路不對，資源自然也使用不好。公關戰略也要有良好而清晰的思路才能使用好。
其次，要順應環境的發展趨勢來使用。樂毅伐齊，攜復國之志，統五國聯軍，當然要攻；廉頗御秦，兵弱國衰，當然要守。組織資源再豐富，多不過周邊環境資源，想在逆勢下作中流砥柱樹立形象一鳴驚人嗎？那就想一想鄭州亞細亞商場在通貨緊縮下擴展市場的下場吧。岳飛對軍隊的指揮藝術爐火純青，朱仙鎮大捷后，軍心民心大振，形勢上完全可能實現“直搗黃龍，與諸君痛飲爾”的目標，但忽然間環境一變，周邊友軍紛紛撤離，自己已形成孤軍之勢，也不得不奉旨回師。
第三，把有限的資源集中使用，才能最大限度地增加成本效率和有效性。資源是有限的，就是可口可樂也不會說其資源用不完，如何用最少的資源花費取得最大的成效是每一個戰略設計者都要慎重考慮的。自損八千殺人一萬不是優秀領導人應該考慮的，不戰而屈人之兵才是上兵之道，如果做不到這一點，就集中兵力把敵人一股殲滅吧。弱小的梁山不就是舉全山之力把來犯的敵人分期分批吃掉并消化掉才得以壯大的嗎？有限的宣傳資金、有限的宣傳渠道和有限的宣傳人員，你不要總想著把組織包裝成十全十美的偶像型組織，還是集中資源，把組織宣傳得有點風格更容易給人留下印象。
3）資源控制能力
把資源使用好一次并不難，《水滸傳》里的李逵一生魯莽，尚且有整合鮑旭、焦挺等資源，并用來抄了敵軍后路的戰績，何況他人？難的是一直都能把資源使用好。要長期有效地使資源發揮出高效率，就非得有控制資源的能力不可了。
控制是要保證組織的產出與計劃一致而產生的一種管理職能，它能使資源按照既定的使用方案發揮出長期穩定的效果，較之一次性使用資源成功的短期效益，能力的檔次高了不止一層。
南宋中興四將，岳飛年紀最輕，官職也低，但名聲和戰功卻最大，究其原因，是能夠有效控制手中資源，使之發揮長期作用。韓世忠等雖然也有過黃天蕩等輝煌戰例，但能像岳飛這般被人將一支軍隊稱為“岳家軍”的，曠古之間也沒有幾例。福特控制不了艾柯卡，就把他趕走了事；喬布斯控制不了自己請來的斯卡利，就只有自己離開蘋果公司，當然也不能兩個人一起去改變世界了。
提高控制資源的能力，首先要提高明確目標、實施計劃的能力。資源的使用是要達到戰略目標的，這個目標的達到要靠一個個小目標的累積。明確這些目標，就能夠把握好資源使用的方向，控制好資源不向凌亂無益的地方揮霍。集中優勢兵力，才能發揮出資源的最大效益。
提高控制資源的能力，其次要不斷地對資源的情況進行評估，及時修正資源使用的偏差。資源在使用中免不了會遇到一些阻礙，造成資源使用沒有預計的高效，或者與原來預計的效果在表現形式上有出入，那么，就需要進行客觀評估，找出這種出入的原因。
提高控制資源的能力，最后要敏銳觀察形勢和組織運行的變化，隨時調整資源使用策略。資源使用是按計劃使用的，但計劃是按照對環境和形勢發展的預測做出的，天有不測風云，預測沒有百分之百準確的，計劃也就需要經常調整，來保證資源使用的高效率。
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