唯物辯證法認為：外因要通過對內(nèi)因的影響才能發(fā)揮出作用來。同樣的外部環(huán)境，常常會因為內(nèi)部條件的不同而使組織采取不同的措施，或者采取了同樣措施而效果卻大相徑庭。漢初對匈奴處于戰(zhàn)略劣勢，通過和親來求得暫時的平安；北宋對契丹也同樣在軍事上處于劣勢，也以交納歲幣求得平安。但數(shù)十年之后，西漢兵強馬壯大敗匈奴，北宋卻依舊積弱，最終被新崛起的女真所滅。

戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)定不僅要考慮外部環(huán)境，更要分析組織內(nèi)部的情況，即資源、能力和競爭優(yōu)勢狀況。有“20世紀(jì)的克勞塞維茨”、“軍事理論教皇”之稱的李德·哈特認為：戰(zhàn)爭的基本原理就是用己之長，攻彼之短，那么，了解自己，強化自己，才是戰(zhàn)略制勝的根本之道（《戰(zhàn)略論：間接路線》）。冷戰(zhàn)期間，美國和前蘇聯(lián)在常規(guī)武器和核武器方面都保持著大體的均衡，有了這一意識，就誰都不敢輕啟戰(zhàn)端，美國便從自己的強項經(jīng)濟入手，通過表面上的軍備競賽，增加前蘇聯(lián)的經(jīng)濟負擔(dān)，最終拖垮了對手。

同樣，在公眾興趣偏好、價值取向乃至取悅公眾的技術(shù)都處在迅速變化的超競爭時代，僅以外部環(huán)境為導(dǎo)向，并不能形成有效的、方向一致的長期戰(zhàn)略。由于外部環(huán)境處在連續(xù)的動態(tài)變化過程中，組織的資源和能力在保持一定機動性的同時，也要有相當(dāng)?shù)姆€(wěn)定性。也就是說，組織必須清楚它能做什么，而不是一味地追求應(yīng)滿足哪些要求。

大量研究發(fā)現(xiàn)，一個組織試圖同時滿足其顧客的更多需求常常是困難的。國內(nèi)外有很多組織企圖向公眾樹立起全方位的服務(wù)形象，結(jié)果都不很理想，相反，更多地關(guān)注開發(fā)內(nèi)部資源和能力，并以此為基礎(chǔ)來確定其形象的公司戰(zhàn)略比較容易適應(yīng)外部條件的變化。

由此，自20世紀(jì)80年代后期開始，人們將注意力更多地集中在組織的資源和能力上，并研究其作為戰(zhàn)略基礎(chǔ)的重要作用，認為組織本身的資源和能力才是決定其命運前途的主要因素。

事實上，無論組織的大小，都有多種資源：赤壁之戰(zhàn)中，曹操有83萬大軍，孫權(quán)卻有長江天險，這些資源各有不同的特點和作用，而能否發(fā)揮出最佳效用，則取決于它們之間能否形成一種綜合能力，并最終產(chǎn)生競爭優(yōu)勢。曹操的大軍沒能鋪展開來形成持續(xù)作戰(zhàn)的能力，而孫權(quán)或許是資源較少的緣故，將長江水面、軍隊機動性再加上火勢和借來的東風(fēng)揉和在了一起，真正形成了局部的競爭優(yōu)勢。

資源、能力和競爭優(yōu)勢之間的關(guān)系可用圖3-1來表示：

圖3-1 組織資源、能力、優(yōu)勢關(guān)系圖

按照圖3-1，我們也可以把組織的資源利用分為常規(guī)資源、組織能力和競爭優(yōu)勢三個層次分別討論。

常規(guī)資源是指組織內(nèi)部客觀存在的各種基礎(chǔ)性資源，諸如資金、設(shè)備、人員、知名度等。一般被分為有形資源、無形資源和人力資源三個部分。

1）有形資源

有形資產(chǎn)是比較容易確認和評估的一類資產(chǎn)，一般可以從組織的財務(wù)報表上查到，比如房產(chǎn)、設(shè)備、現(xiàn)金等等。但從戰(zhàn)略的角度來說，資產(chǎn)負債表上所反映的資產(chǎn)價值是模糊的，有時甚至是一種錯誤的指示，這是因為過去所作的成本報價并不能真實地反映某項資產(chǎn)的市場價值。

當(dāng)考慮某項有形資產(chǎn)的戰(zhàn)略價值時，不僅要看到會計科目上的數(shù)字，而且要注意評價其產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的潛力。換句話說，一項帳面價值很高的實物資源，其戰(zhàn)略價值可能并不大，實物資源的戰(zhàn)略價值不僅與其帳面價值有關(guān)，而且取決于公司的地理位置、能力、設(shè)備的先進程度和類型，以及它們能否適應(yīng)產(chǎn)品和輸入要素的變化。

在評估有形資產(chǎn)的戰(zhàn)略價值時，必須注意到以下兩個關(guān)鍵問題：

第一，是否有機會更經(jīng)濟地利用財務(wù)資源、庫存和固定資產(chǎn)，即能否用較少的有形資產(chǎn)獲得同樣的產(chǎn)品或用同樣的資源獲得更大的產(chǎn)出。

第二，怎樣才能使現(xiàn)有資源更有效地發(fā)揮作用。組織可以通過多種方式增加有形資產(chǎn)的回報率，如采用先進的技術(shù)和工藝，以增加資源的利用率；通過與其他組織的聯(lián)合，尤其是與供應(yīng)商和客戶的聯(lián)合，來充分地利用資源。實際上，由于不同的組織掌握的技術(shù)不同，人員構(gòu)成和素質(zhì)也有很大的差異，因此它們對一定有形資產(chǎn)的利用能力也是不同的，即同樣的有形資產(chǎn)在不同能力的組織中表現(xiàn)出不同的戰(zhàn)略價值。

2）無形資源

與可以直接從市場上獲得的有形資源不同，無形資源是組織不能直接購買，不能用貨幣直接度量，也不能直接轉(zhuǎn)化為貨幣的那一類經(jīng)營資產(chǎn)。如組織的經(jīng)營能力、技術(shù)要訣和業(yè)務(wù)關(guān)系等。組織形象等公共關(guān)系的直接成果便是屬于這種無形資產(chǎn)。

由于無形資產(chǎn)的不可見性及其隱蔽性，人們即使是知道其價值，也常常會因為不是實實在在反應(yīng)在損益表上的東西而使得組織高管們暫時忽略其戰(zhàn)略價值，做出次要性判斷。

劉邦率眾將攻進咸陽，看見的都是金銀財寶：大家不顧身家性命來拼命，不就圖的是這個？只有蕭何看見了法典地圖的重要，樊噲、張良更看到了收取民心、樹立形象的重要。在他們的建議下，劉邦封府庫，赦子嬰，約法三章，樹立仁者形象，為日后平定關(guān)中，并以此為根據(jù)逐鹿天下奠定了基礎(chǔ)。

同樣，據(jù)說擔(dān)任可口可樂總裁達數(shù)十年之久的伍德魯夫也曾自信滿滿地宣稱：即使可口可樂全世界所有的工廠在一夜之間被燒為灰燼，第二天就會有排著長隊的銀行家來等著貸款給他們，因為Coca-Cola這紅白相間的設(shè)計和流線型字體已成為可樂的象征，永遠活在全世界的消費者心中，價值以百億美元計量的品牌聲譽等無形資產(chǎn)，不會讓銀行家們的貸款打水漂的。如今，品牌、技術(shù)、信譽、人際關(guān)系等無形資源的重要性已被越來越多的公司所認識，從戰(zhàn)略角度管好、用好，對于企業(yè)可以起到至關(guān)重要的作用。

公共關(guān)系本身就是組織的一種無形資源，對公共關(guān)系的戰(zhàn)略建設(shè)，有形資源的確很重要，終究廣告宣傳、組織推介等活動是少不了花費真金白銀的；但人脈關(guān)系、策劃技術(shù)、時事環(huán)境等無形資源所起的作用要更大些。三國中劉備的組織形象樹立是最成功的例事，他初始的有形資源不過是幾張草席、幾雙草鞋，后來也不過是關(guān)張趙云加上幾千殘兵而已，真正發(fā)揮作用的乃是他的無形資源——漢室宗親的血緣關(guān)系和與公孫瓚等朝廷大員的人際交往，并且在關(guān)鍵時候可以放棄徐州、荊州等重要有形資產(chǎn)來增加聲譽等無形資源。貝索斯創(chuàng)立亞馬遜書店時，網(wǎng)站服務(wù)器要放在自己家的車庫里，策劃書要到家對面的咖啡館里撰寫，有形資源比劉備也多不到哪里去，但憑著創(chuàng)意規(guī)劃這些無形資產(chǎn)，他獲得了一筆又一筆風(fēng)險投資：30萬，4億……時至今日，亞馬遜在西雅圖仍然沒有一個像樣的總部，接待個記者都要在酒店里另租房間，但它的聲譽卻是世界上任何一家書店都無法比擬的了。

3）人力資源

一個組織最重要的資源是人力資源，對于組織公關(guān)戰(zhàn)略最重要的資源也是人力資源?？v覽世界范圍內(nèi)的戰(zhàn)略案例，無一不在證明那些能夠有效利用其人力資源的組織，總是比那些過于重視其他資源的組織發(fā)展要快得多。是人的主觀能動性創(chuàng)造了組織的繁榮，在技術(shù)飛速發(fā)展和信息化加快的知識經(jīng)濟時代，人力資源在公共關(guān)系方面的作用越來越大了。

人力資源主要是指組織成員向組織提供的技能、知識以及推理和決策能力。實際上，在公共關(guān)系活動中，確認和評價一個組織人力資源的價值是一項困難和復(fù)雜的工作，這是因為人們常常根據(jù)他們的工作業(yè)績、經(jīng)驗和資歷來評價個人的能力和技巧。然而，個人能力是否能發(fā)揮出來，還取決于他所在的團隊狀況。因此，組織常常通過間接的方式來評價個人的業(yè)績，如考察員工個人的工作時間、熱情、職業(yè)習(xí)慣和態(tài)度等，與此同時，越來越多的組織認識到在評估其人力資源時，不僅要考察員工過去現(xiàn)在具有怎樣的能力和業(yè)績，而且要評估他們是否有挑戰(zhàn)未來的信心、知識和能力；不僅要考察員工的個人專長和知識，還要評價他們的人際溝通技巧和合作共事的能力。

我們可以這樣認為：一個組織開展公共關(guān)系活動所具有的戰(zhàn)略能力，不僅取決于它當(dāng)前擁有的資源數(shù)量，而且更重要的是取決于它是否具有將各種資源整合的能力。賈誼在《過秦論》中論證：六國資源，十倍于秦，然為秦所滅，而陳涉之徒，斬木為兵，揭竿為旗，竟而滅秦，實在是資源整合能力決定了這一切（“攻守之勢異也”）。在公共關(guān)系戰(zhàn)略中也是這樣，健力寶的牌子倒了，是因為資源不足嗎？三鹿的牌子倒了，是因為資源不足嗎？

 

 

無論組織從事什么樣的公關(guān)活動，組織都需要消耗相應(yīng)的資源。也就是說，具備一定的物質(zhì)資源是組織開展經(jīng)營活動的基礎(chǔ)和前提，但資源本身并不能創(chuàng)造價值，也并不能直接促進組織運營或提升組織形象——兵多錢多并不總能在戰(zhàn)爭中獲勝。資源能否在公關(guān)活動中發(fā)揮出作用來，很大程度上取決于組織是否有能力把它發(fā)揮出來。

能力一詞，近年來很是被看重，而且總是被作為“知識”、“文憑”等的對立面提及的：“重能力不重文憑”、“培養(yǎng)能力而不灌輸知識”等等。但能力又是個虛幻的東西，難以進行評估：韓信說劉邦最多將兵十萬，自己則是多多益善，但他卻被劉邦所制，到底誰的能力強？

能力通常就是指順利完成某一活動所必需的主觀條件，總是和完成一定的活動相聯(lián)系在一起的——韓信善將兵，劉邦善將將，離開了具體活動既不能表現(xiàn)能力，也不能發(fā)展能力。那么，對公關(guān)活動的戰(zhàn)略能力是不是也只能就事論事，無法綜合測定分析呢？

韓信善將兵，是能夠把兵資源開發(fā)利用起來，劉邦善將將，是能夠把將資源開發(fā)利用起來。能力的作用是在于把各類眾多的資源整合在一起，開發(fā)利用，直接影響活動效率，在此基礎(chǔ)上使活動順利完成。我們就可以據(jù)此把能力分為：資源整合能力、資源使用能力和資源控制能力。

1）資源整合能力

資源要發(fā)揮出效能，需要有多種資源搭配在一起才行。單一的資源優(yōu)勢是形成不了組織的競爭力的：人多、錢多或者技術(shù)先進，只不過是對手眼中的菜肴而已。

北宋物產(chǎn)豐饒，兵多將廣，北方的遼、金甚至西夏在資源上遠處劣勢，但在遼人、金人們看來，東京和江南的繁華正是他們一次次南侵的最大動力。北宋資源占有優(yōu)勢卻長期落于下風(fēng)，甚至最終被金所滅亡，究其原因，無非是重文抑武的治國方略使得國力資源在軍事上得不到有效的整合發(fā)揮。

整合能力是組織核心競爭力的直接體現(xiàn)，組織能夠在多大的范圍、多高的層次、多強的密度去整合資源，決定了組織的價值創(chuàng)造能力和發(fā)展邊界。組織開展公關(guān)活動也是如此，同一行業(yè)內(nèi)規(guī)模資源相同或類似的組織常常形象上會有非常大的差別，進而在組織戰(zhàn)略發(fā)展上造成很大的差別，因此，必須對組織的資源整合能力進行分析和評估。

提高組織自身的資源整合能力，首先要在觀念上樹立任何資源都是可用的現(xiàn)代理念。在宋江眼中，武松魯智深當(dāng)然是好資源，要利用，時遷王矮虎也是資源，也要利用。優(yōu)秀戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者都會意識到：“垃圾是放錯了地方的寶貝。”資源之所以還沒有表現(xiàn)出它的價值，是沒有給其發(fā)揮作用的空間和舞臺。只有打破思維上的定勢，才能進一步開闊眼界，培養(yǎng)自身進行資源整合的能力。

提高組織自身的資源整合能力，其次要具有開闊的視野和獨到的眼光。善于整合資源的領(lǐng)導(dǎo)者往往獨具慧眼，能夠從一件事物、一個人身上看到別人所看不到的價值，并且具有開闊的眼界和豐富的想象力，能夠把似乎毫不相關(guān)的事物聯(lián)系起來，為實現(xiàn)同一個目標(biāo)、完成同一項任務(wù)做出貢獻。于是梁山上有被逼上來的林沖，有被騙上來的徐寧，有被勸上來的關(guān)勝，也有被生拉硬拽上來的盧俊義，各類人才齊備了，湊成了威震天下的一百單八將。

提高組織自身的資源整合能力，最后還要注意克服戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)人自身的“比試心理”的影響。對于領(lǐng)導(dǎo)者而言，最重要的工作就是資源整合利用，但很多領(lǐng)導(dǎo)人總愛把自己當(dāng)成資源的一部分，參與進整合工作中，而且總要和別的資源比一番高低。這往往會影響到對于資源價值和應(yīng)用的判斷，帶來負面效應(yīng)。王倫見到林沖，馬上就想到自己技藝如何，鎮(zhèn)不鎮(zhèn)得?。魂松w統(tǒng)兵，動輒要搶先出陣，展一展自己武功；只有宋江擺正自己的位置，才能成就聚義大業(yè)。

2）資源使用能力

資源整合好了，是要拿過來使用的，是要為組織提升形象出力的。整理好了放在那里，資源也不會發(fā)揮出效力來。宋江把梁山的資源整合得真好，但他總想著交給別人來用，結(jié)果別人用起來不心疼，揮霍性使用，打完這個打那個，直搞得折兵損將，散攤子了事。

兵強馬壯是勝利的前提，但同樣的兵馬，在樂毅、廉頗手中，或勢如破竹，或固若金湯，一旦換了騎劫、趙括來統(tǒng)帶，就一下子兵敗如山倒。資源的效果看是看不出來的，會用了才能出效果，也才能看出組織和組織領(lǐng)導(dǎo)人的能力如何。在組織公關(guān)活動中，人優(yōu)、錢多、整合好，然后再想一想，你會使用它嗎？

公關(guān)戰(zhàn)略資源的使用能力當(dāng)然不是組織創(chuàng)建時就固有的，而是在特定環(huán)境下合成的產(chǎn)物。

首先，要求領(lǐng)導(dǎo)人有明確的使用思路。子路是圣人高弟，夸口說自己三年時間能把一個處在危機中的中型國家治理好，遭到孔子哂笑，理由是治國以禮，其言不讓，所以不用試就知道不行（《論語·先進》）。方法思路不對，資源自然也使用不好。公關(guān)戰(zhàn)略也要有良好而清晰的思路才能使用好。

其次，要順應(yīng)環(huán)境的發(fā)展趨勢來使用。樂毅伐齊，攜復(fù)國之志，統(tǒng)五國聯(lián)軍，當(dāng)然要攻；廉頗御秦，兵弱國衰，當(dāng)然要守。組織資源再豐富，多不過周邊環(huán)境資源，想在逆勢下作中流砥柱樹立形象一鳴驚人嗎？那就想一想鄭州亞細亞商場在通貨緊縮下擴展市場的下場吧。岳飛對軍隊的指揮藝術(shù)爐火純青，朱仙鎮(zhèn)大捷后，軍心民心大振，形勢上完全可能實現(xiàn)“直搗黃龍，與諸君痛飲爾”的目標(biāo)，但忽然間環(huán)境一變，周邊友軍紛紛撤離，自己已形成孤軍之勢，也不得不奉旨回師。

第三，把有限的資源集中使用，才能最大限度地增加成本效率和有效性。資源是有限的，就是可口可樂也不會說其資源用不完，如何用最少的資源花費取得最大的成效是每一個戰(zhàn)略設(shè)計者都要慎重考慮的。自損八千殺人一萬不是優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該考慮的，不戰(zhàn)而屈人之兵才是上兵之道，如果做不到這一點，就集中兵力把敵人一股殲滅吧。弱小的梁山不就是舉全山之力把來犯的敵人分期分批吃掉并消化掉才得以壯大的嗎？有限的宣傳資金、有限的宣傳渠道和有限的宣傳人員，你不要總想著把組織包裝成十全十美的偶像型組織，還是集中資源，把組織宣傳得有點風(fēng)格更容易給人留下印象。

3）資源控制能力

把資源使用好一次并不難，《水滸傳》里的李逵一生魯莽，尚且有整合鮑旭、焦挺等資源，并用來抄了敵軍后路的戰(zhàn)績，何況他人？難的是一直都能把資源使用好。要長期有效地使資源發(fā)揮出高效率，就非得有控制資源的能力不可了。

控制是要保證組織的產(chǎn)出與計劃一致而產(chǎn)生的一種管理職能，它能使資源按照既定的使用方案發(fā)揮出長期穩(wěn)定的效果，較之一次性使用資源成功的短期效益，能力的檔次高了不止一層。

南宋中興四將，岳飛年紀(jì)最輕，官職也低，但名聲和戰(zhàn)功卻最大，究其原因，是能夠有效控制手中資源，使之發(fā)揮長期作用。韓世忠等雖然也有過黃天蕩等輝煌戰(zhàn)例，但能像岳飛這般被人將一支軍隊稱為“岳家軍”的，曠古之間也沒有幾例。福特控制不了艾柯卡，就把他趕走了事；喬布斯控制不了自己請來的斯卡利，就只有自己離開蘋果公司，當(dāng)然也不能兩個人一起去改變世界了。

提高控制資源的能力，首先要提高明確目標(biāo)、實施計劃的能力。資源的使用是要達到戰(zhàn)略目標(biāo)的，這個目標(biāo)的達到要靠一個個小目標(biāo)的累積。明確這些目標(biāo)，就能夠把握好資源使用的方向，控制好資源不向凌亂無益的地方揮霍。集中優(yōu)勢兵力，才能發(fā)揮出資源的最大效益。

提高控制資源的能力，其次要不斷地對資源的情況進行評估，及時修正資源使用的偏差。資源在使用中免不了會遇到一些阻礙，造成資源使用沒有預(yù)計的高效，或者與原來預(yù)計的效果在表現(xiàn)形式上有出入，那么，就需要進行客觀評估，找出這種出入的原因。

提高控制資源的能力，最后要敏銳觀察形勢和組織運行的變化，隨時調(diào)整資源使用策略。資源使用是按計劃使用的，但計劃是按照對環(huán)境和形勢發(fā)展的預(yù)測做出的，天有不測風(fēng)云，預(yù)測沒有百分之百準(zhǔn)確的，計劃也就需要經(jīng)常調(diào)整，來保證資源使用的高效率。