唯快不破，如同我們平時所講的“快刀斬亂麻”，講究在第一時間果斷出手，快速解決危機。具體來講，就是在危機的初始狀態下，餐廳應快速出手掌握主動權，把握住解決危機的最佳時機。
在危機公關中，以速度取勝向來被認為是一條黃金定律。從某種程度上來講，速度就代表著企業態度，象征著企業的公關能力。所以，在很多《聲明》和《公示》中，我們經常見到一些“第一時間”“立即”“馬上”等字眼，其實就是為了從速度上彰顯企業對于危機處理的積極態度，這也是獲取消費者諒解的第一步。
“唯快不破”講究速戰速決。速戰是為了爭取到更多的空間與時間，從而減少危機處理的費用與時間成本；而速決則是為了防止事態進一步擴大，盡可能地減少危機給企業帶來的損失。因此，無論是餐飲業還是其他行業，在一些成功的危機公關案例中，“速度”總是占據著至關重要的地位。
肯德基的蘇丹紅事件為何能“來去如風”
先來看看這個曾經震驚世界的蘇丹紅事件的始末。
2005年2月18日，英國最大的食品制造商的產品中發現了被歐盟禁用的“蘇丹紅一號”色素，下架食品達500余種。
2月23日，國家質檢總局發出緊急通知，要求各地質檢部門加強對含有“蘇丹紅一號”食品的檢驗監管，嚴防含有“蘇丹紅一號”的食品進入中國市場。緊接著，肯德基所屬的百勝集團就立即要求供應商對相關調料進行檢測，并提供書面結果。
3月4日，有關部門從某品牌辣椒醬中檢出蘇丹紅一號成分，并確認此成分來源于廣州田洋食品有限公司。緊隨其后，百勝再次要求所有供應商繼續排查“蘇丹紅一號”，并將這次的重點排查對象鎖定在國內原料上。
3月15日，百勝集團在肯德基新奧爾良烤翅與新奧爾良烤雞腿堡調料中發現了微量蘇丹紅一號成分。
3月16日，百勝集團要求全國所有肯德基餐廳停止售賣新奧爾良烤翅和新奧爾良雞腿堡兩種產品。與此同時，肯德基的內部處理流程與致歉聲明發布同時啟動，一方面向公眾保證將對剩余問題調料全部銷毀，以防再次流入餐廳；另一方面通過媒體與餐廳發布了一條《有關蘇丹紅（一號）問題的聲明》，向廣大消費者鄭重道歉。
3月17日，百勝品控人員在基快富工廠進一步追查蘇丹紅時，在生產記錄中發現宏芳香料中也含有蘇丹紅成分，此調料被用于肯德基香辣雞翅、香辣雞腿堡和勁爆雞米花的制作。肯德基方面立即通知所有餐廳停止使用此調料，同時公示其使用的新調料品牌。
3月18日，檢驗報告證實該基快富調料中含有蘇丹紅成分。同時，百勝集團要求肯德基將替換后的新調料送交檢測，并要求在檢測期間北京肯德基停止銷售新奧爾良烤翅、新奧爾良烤雞腿堡、香辣雞翅等涉事餐品。
3月22日，新調料經相關部門權威檢測確認不含蘇丹紅，肯德基隨即恢復銷售。
3月28日，肯德基在全國16個城市同時召開新聞發布會，向消費者公示肯德基幾百種相關品項的專業機構檢測結果，以此證實所有產品不含蘇丹紅，并向公眾公示了三項食品安全措施。
至此，用了一個多月的時間，肯德基與相關部門“一起”讓蘇丹紅事件緩緩落下帷幕。采用提前“自檢”、頻頻自曝的形式，用一種“與時間賽跑”的態度，肯德基把一場危機的“起點”變成了“終點”。在這場行業危機中，對品牌來說，民眾看中的已經不僅僅是結果，還有企業在事件處理中的態度。而百勝集團第一時間進行自檢，并公示真實結果，正是用速度表現出了它的積極與真誠。其中，肯德基在此事件中的3個表現堪稱危機公關的“典范”：
（1）及時響應危機或潛在危機，并拿出切實可行的解決方案；
（2）化被動為主動，積極配合相關部門的調查；
（3）企業內部聯動，快速啟動內部協作機制。
事實證明，對于那些躲不掉的危機，快速正面迎戰才是最好的解決方式。
黃太吉用“3個小時”就化解了一場危機
2016年2月3日，7點24分左右，《創業家》雜志的官方微信上發布了一篇文章，曝黃太吉融資失敗瀕臨倒閉。對于這個善于運用互聯網思維運作餐飲的品牌，網友們對于黃太吉的關注度一直都頗高。所以，文章一經發出，就立即引來了大波網友圍觀，甚至有段子手迅速發聲，稱再不與黃太吉告別就晚了。
8點32分，正當網友們奮力刷“早班新聞”并要對此新聞“信以為真”的時候，黃太吉創始人赫暢發布了一條“朋友圈”，具體內容如下：“××i黑馬，創業家，放100個心，你們倒閉了我們也倒閉不了。真是愛黑啊，以訛傳訛轉發500可以起訴了吧？我們的B輪融資全部于2015年10月21日到賬，FA為投中集團，每一輪融資需要全部股東簽字認可，股東包括分享資本、盛景基金、徐小平、李明遠、李善友、王峰、李學凌、沈亞……創業本是挑戰自我的過程，卻還要應對這種無良媒體的挑釁。”措辭之激勵可見赫暢當時的憤怒。
9點50分左右，《創業家》雜志創始人牛文文在討論群中回應：“我們不嚴謹，并向赫暢道歉。”
10點27分左右，黃太吉方面將反映事件發生始末的截圖發布到微博，稱此事到此為止。
從7點24分至10點27分，三個小時的時間，一場已然引發軒然大波的危機事件就這樣以“重拿輕放”的形式，悄然落下帷幕。事后，還有網友調侃說前幾個小時的“熱鬧”就仿佛做了一場夢，醒來發現什么也沒發生過。同樣，在這個案例中，“高速”依然顯示出了它的“非常意義”，其中有3點就特別值得餐飲人借鑒或學習。
（1）快速“辟謠”，在最短的時間內拿出有力武器防止事態進一步擴大。
（2）用一些“特別”的方法快速引起網友關注，譬如有網友認為赫暢的“臟話”實在是有損其形象，但是誰又能否認就是因為這些頗具爭議、言辭激烈的話語才吸引了更多網友的關注呢。
（3）《創業家》第一時間道歉，試想如果《創業家》沒有道歉，黃太吉方繼續追責，《創業家》方再針對赫暢帶有“侮辱”性的言語進行更多發聲，那么，這場黃太吉單方面的危機事件就有可能演變成為一個《創業家》失實報道與黃太吉創始人出口傷人的“雙向”危機事件，無論從哪一個層面來說，都得不償失。《創業家》的及時道歉也成為化解這場危機的關鍵節點。
在這個信息化的時代，一切細小的危機都有可能在下一秒發生不可預見的裂變，危機公關的快節奏化已經是大勢所趨，同時也是大勢所“逼”。
陷入“滅頂之災”的百事可樂如何轉危為機
其實，“閃電式”的危機公關理念早已為企業所熟知。早在1993年的百事可樂注射器事件中，我們就可窺探到速度在危機公關中的重要性。
此次危機的源頭來自于西雅圖一家電視臺報道稱當地一對夫婦在百事可樂中發現了一支注射器針頭，第二天，臨近地區的一位婦女也表示發現了針頭，此后，陸續有來自不同地區的人曝出在百事可樂里發現注射器針頭，一時之間，百事可樂因醫療器械污染遭遇了一場“滅頂之災”。
然而，僅用了10天時間，百事可樂就完成了一場華麗逆襲。首先，百事可樂在第一時間就利用各種渠道展開深入調查，同時，買斷各大權威電視臺的黃金時段，對百事可樂流水線生產鏡頭下一名婦女正在往可樂瓶中塞針頭的畫面等“證據”進行播放，數百個電視臺同時播放，近億人次觀看。百事可樂公司用最短的時間向公眾力證，這僅僅是一場“騙局”。在事件得以澄清之后，百事可樂創下了五年來的最高銷售紀錄。
所以，所謂“危機”，“危”與“機”并存，沒有落幕之前，又焉知“危”不能轉為“機”呢？
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