幾乎任何市場的競爭性和殘酷性都不如英國的百貨市場。國家級的企業如英國樂購和莫里森超市為贏得消費者爭得不可開交，另外還有沃爾瑪、阿斯達和塞恩斯伯里等。利潤薄如紙，而且成敗往往取決于其在一周時間內的表現。在過去的5年里，阿爾迪和利德等德國折扣商店在英國的受歡迎程度扶搖直上，給現有的各大品牌帶來了巨大的壓力。這些折扣店永久地改變了百貨市場的格局，他們的做法就是以更低的價格向“四大”超市提供質量相同的產品。雖然“折扣店”這個詞容易使人與商品品質不佳聯系起來，但是事實證明，“折扣店”已經變成了一種榮譽的徽章。阿爾迪和利德現在能夠吸引到中產階級的客戶，他們已成為精明和樸素的代名詞。

利德的英國營銷總監克萊爾·法蘭特也經歷過類似的情況。她在2015年加入該公司，在此之前，曾在英國樂購工作過10年，而且還花了一段時間來適應在一家折扣店工作的想法：克萊爾·法蘭特 大約兩年半之前我來到了這里。之前的工作經歷告訴我，折扣店賣的東西都是些便宜貨。現在我知道他們是怎么運作的了，那就是高質量和低利潤。我覺得折扣店真的很棒。在一個大家都朝一個方向發展的世界中，我覺得折扣店會給我們不一樣的想法。我為這個詞而驕傲。

利德對于價格干擾有一種令人敬佩的方法：通過消除其他公司看不到或拒絕處理的低效現象，來同時提高質量和價格。對于利德來說，這意味著減少我們已經習慣了的大量選擇：你可能會來到四大超市之一，看到有80種酸奶可供選擇。但是誰需要80種酸奶呢？作為消費者，我不想為此支付更高的價格。所以我們把范圍縮小到一半。這意味著，人們為每件商品支付的價格更少了，而且在購物的時候能更快速地做出選擇——幫他們節省了時間。這種簡化的商業模式能夠讓我們的物流和存儲模式保持合理和高效，從而保證我們最終能夠同時在質量和價格上滿足客戶的需要。

利德的簡化策略令人吃驚的一個方面就是，這種策略不僅提供了價格優勢，而且還產生了更好的購物體驗。在2004年，美國心理學家巴里·施瓦茲提出了選擇悖論的概念：在某個點上，選擇不再是自由的，而是變成了專橫的。事實證明，選擇太多的話，會讓決定變得更加困難，而且會增加完全不做決定的概率。所以范圍的簡化不僅能提供更專注和質量更高的系列產品，而且還能改善購物者在選擇產品時的體驗。貝恩公司在2006年進行的一項研究認為，降低復雜性和縮小選擇范圍能夠讓營業額增加5%~40%，并能將成本降低10%~35%。這一切似乎很容易，但是在利德，這些是多年積累之后才實現的：我們的重點之一，就是尋找高質量的產品。我們在質量方面從不讓步，因為在價格上已經讓步了，如果有必要，我們會減少一點利潤，從而向客戶提供他們希望得到的高質量產品，以及市場上最低的價格。我們投入了很多時間來建立我們的商業模式、改善我們的物流以及打磨向英國客戶提供的產品，然后才會開始向客戶說明我們的質量。我覺得，這才是應該做的事情。現在，我們能夠自信大膽地交流了，而且得到了整個行業的支持。我們絕對能保證自己說過的話。這是絕對正確的。

擁有一流的產品并不能保證成功，即使價格更低。實際上，經驗告訴利德的營銷團隊，合理的以價格為導向的交流，能夠強化折扣店的舊觀念：折扣一詞中含有的意思是“便宜”，而不幸的是，有的時候是“便宜和低劣”。有些人則根本不看折扣信息。我們發現，如果我們只是做理性的（價格為主）的廣告，那我們的質量追蹤就會略顯差勁，因此，我們仍需要讓我們的客戶安心，并且在理性和情感之間進行平衡。

法蘭特和她的團隊面臨的挑戰是如何創造關于質量的好故事，從而不會受該品牌低價格的不利影響。該企業對產品質量有一種堅定的信念——供應商、審計員和買方都要進行嚴格的檢查，來保持嚴格的質量標準，而且價格不會影響商品的質量。根據其商業計劃的邏輯，利德營銷方法的邏輯既簡單又強大：人們常說“一分錢一分貨”。人們沒有期望我們的產品具有很高的質量，但是我們的產品質量就是好。我們的產品有三分之二來自于英國。人們都知道，我們以價格取勝，而質量則是驚喜，而且我覺得，這也促進了我們的發展和成功。我們從一無所有到得到了英國客戶的關注。人們發現了我們，而不是把我們當作一個一直存在的商店，或者伴隨人們成長的商店。在發現利德的過程中有一種魔力。那里有一種真正的精明。

法蘭特和她的團隊沒有毛遂自薦，而是認為“展示”要比“勸說”更能打動公眾，讓大家認為利德關注的是質量。利德的力量在于你得自己去發現它，所以利德與“黑粉”——在社交媒體上公開批評該品牌質量標準的公眾——進行溝通，他們會邀請這些黑粉實地考察一下他們的供應鏈，來見見為其研發產品的人，了解一下該公司對產品的誠信和質量的忠誠度。客戶能夠在第一時間見證利德魔力的來源——挑戰偏見被視為一種強大的營銷工具。作為一家小公司的好處就是，通過瞄準一些開明的早期采用者，也能實現顯著的增長。在利德，這種做法使他們與其客戶之間建立了值得驕傲的關系：我們為自己感到驕傲，因為我們的客戶非常理解我們。他們手里都有資料。如果你觀察一下在利德購物的人，你經常會發現，他們很多人都會使用手機查看價格。我們的客戶可以很有自信地說，我們的價格沒有貓膩。我們的質量也沒有貓膩。投機取巧不是我們的做法。我們從來不自吹自擂。我們能夠做好我們的工作，而且我們對此有足夠的信心。我們的客戶能夠理解，而且他們能看清楚這一切。

這種對客戶的忠實深入到了細節。例如，利德在90%的水果和蔬菜上不會標示最佳食用日期。因為他們會進行嚴格的檢查，確保在貨架上的商品都是新鮮的，由客戶來決定在他們消費之前商品的存放時間。這種對簡單和信任的關注擴展到了利德的企業文化中。溫布爾頓的總部與其零售業務的規模相比就顯得太小了。與強大的英國樂購相比，利德就像是一輛大眾甲殼蟲汽車：我們是一家靈活性很高的企業。我們有一個很小的總部，但是運營著巨大的零售業務。這意味著，我們的層級意識很弱。我們可以在周一提出想法，并在周五開始實施。如果我們真對一些事情感興趣，那么就會立即著手去做。我們能夠迅速做出反應，因為我們沒有太多的條條框框。從文化上看，這絕對是非常棒的，會有一種家的感覺。你給一個企業增加的復雜性越高，其成本就越高，而難受的是客戶。保持簡單，就是利德的魔法。如果某個想法以某種方式干擾我們的業務模式，那么我們一般就直接放棄，因為這個想法傳遞到客戶的時候，可能會造成成本，而這是我們永遠都不會做的。

衡量利德方法質量的最終標準，就是客戶會不斷回來買更多的東西，而且數量會越來越多。在這一切的背后，是一種令人印象深刻的紀律感。隨著業務的增長，復雜化的趨勢將變得不可阻擋。憑借著自由和靈活，克萊爾·法蘭特和她的團隊體現出了對保持簡單的專注度。如果沒有這一條紀律，那么利德可能會逐漸失去其魔力。紀律性是福特、納拉亞納和利德等公司的決定性品質。一個公司及其產品的質量與其開展業務所遵守的紀律是成比例增加的。