才管理制度展開研究。12他們發(fā)現(xiàn)在“金磚四國”——巴西、俄羅斯、印度和中國，影響員工最重要的因素是企業(yè)的目的感和文化性。在新興市場國家中，員工求職時尋找的是那些能為世界帶來變化以及能讓國家出現(xiàn)文化變革的企業(yè)。他們對那些能夠在企業(yè)內部實現(xiàn)品牌承諾的企業(yè)也很感興趣，這類企業(yè)也是具備正確文化價值觀的企業(yè)。

　　求職者一旦進入某家企業(yè)后，他們會檢驗雇主是否誠實正直，觀察企業(yè)如何踐行自己宣傳的價值觀。湯姆·德瑞曾進行過一次企業(yè)員工調查，調查證明企業(yè)的目的感可以使員工擁有有意義的工作體驗。實際上，如果企業(yè)能為了捍衛(wèi)價值觀而放棄商業(yè)機會，會讓員工感到非常敬佩。例如，Bagel Works面包公司的核心價值之一是保障員工的健康和工作安全，為了實現(xiàn)這種價值觀承諾，公司不惜高價采購小袋裝面粉，以免負責背運的員工背痛。13對企業(yè)來說，誠實道德和忠于承諾是非常重要的。當員工看到企業(yè)強調道德和承諾時，他們便會積極地實現(xiàn)自己對企業(yè)的承諾。換句話說，企業(yè)維護好價值觀就等于提升了員工的忠誠度。

　　公司所有權變更造成的價值觀改變可能會降低員工的承諾感，Ben & Jerry冰激凌公司就是這樣一個例子。2000年該公司被聯(lián)合利華收購后，其原有價值觀仍保持得很好。但據(jù)2007年該公司的社會與環(huán)境評估報告顯示，其員工承諾感已經(jīng)出現(xiàn)下滑，究其原因大概是因為企業(yè)職員對公司未來的價值觀能否堅持一如既往感到擔憂。14同樣，當歐萊雅收購美體小鋪公司時，后者的員工也曾出現(xiàn)過類似的擔憂。雖然員工知道收購行為會給企業(yè)帶來很大的發(fā)展空間，但他們關心的問題是企業(yè)原有的價值觀能否得到很好維持。對美體小鋪和Ben & Jerry冰激凌公司這樣擁有優(yōu)秀價值傳統(tǒng)的公司來說，所有權變更為員工帶來的擔憂是顯而易見的。15

　　提高生產率，改善消費者體驗

　　快樂感對員工提高生產率具有重要作用?！缎瞧谌仗┪钍繄蟆吩u選的“英國百名最佳雇主”，其公司業(yè)績表現(xiàn)要比富時綜合指數(shù)平均高出10%～15%。16如果員工能把公司的目標當作自己的信仰，他們的生產率就會變得更高，更加愿意為了企業(yè)奉獻自己的心智、心靈和精神。星巴克總裁霍華德·舒爾茨把這種員工積極獻身企業(yè)的行為稱為“全身心式投入”。

　　邁克爾·波特[1]（Michael Porter）和馬克·克萊默（Mark Kramer）認為，具備社會目的感的企業(yè)可以通過構建競爭環(huán)境的方式贏得優(yōu)勢。17例如，萬豪酒店對受教育水平低的員工大力提供培訓。通過把提升員工教育程度作為企業(yè)價值之一，萬豪酒店成功聘請到了很多優(yōu)秀而富有生產力的員工。

　　價值驅動型員工不僅工作更加努力，而且會成為代表公司的形象和窗口，他們?yōu)橄M者提供的服務和企業(yè)的品牌故事完全吻合，他們的價值信仰決定了其每日工作中的具體行為，這一點在跟消費者打交道時尤其明顯。他們的行為會被視為品牌故事的一部分而為消費者津津樂道。企業(yè)應把員工當作公司的價值大使，因為消費者會通過觀察員工行為的方式來評判企業(yè)是否忠實履行自己的價值觀。

　　Wegmans食品超市宣稱自己比其他超市更了解食品，當消費者來店內體驗時便會暗自觀察這家超市是否言行一致。Wegmans食品超市把員工都培訓成了食品大使，讓他們首先學會欣賞各種食品，這樣員工對自己要銷售的產品便具備了深刻的認識。因此，當他們和消費者互動時，Wegmans食品超市的員工就能駕輕就熟地向顧客介紹各種食品的特點和不同。換句話說，他們的行為充分證明了品牌故事的真實性。

　　眾所周知，最好的銷售員是那些使用自己的產品并對其有透徹了解的人。在網(wǎng)絡巨頭思科公司，員工們每天都在公司內外實踐著企業(yè)“連通人人”的理念，對他們來說每天的工作都像是產品培訓。正因為如此，他們才能向客戶講述令人信服的故事，向他們證明人性化互聯(lián)的巨大作用。讓員工講述品牌故事之所以效果奇佳，是因為企業(yè)首先做到了讓員工創(chuàng)造故事。對此，尼古拉斯·因德（Nicholas Ind）稱之為“激活品牌”。18

　　整合差異和支持差異

　　羅莎貝思·莫斯·坎特[2]（Rosabeth Moss Kanter）所做的一份關于大企業(yè)的調查表明，強大的共享價值觀能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)看似相反的目標。19一家大型企業(yè)常常具有多個地區(qū)辦公室，各辦公室的員工都千差萬別，但共享價值觀可以減少員工之間的差異，把他們統(tǒng)一到相同的公司文化中。無論是在總部還是地區(qū)辦公室工作，當員工相信企業(yè)能做到一視同仁時，這種強大的價值觀便會在他們心中內化，進而使他們竭盡所能地為企業(yè)爭取利益。這一點解釋了具有強大共享價值的企業(yè)能夠在分散式或區(qū)域式?jīng)Q策中成功的原因——這些價值觀不但幫助企業(yè)實現(xiàn)了標準化，同時還幫它們實現(xiàn)了區(qū)域化。

　　企業(yè)連鎖租車公司就是這樣一個經(jīng)典案例。這家公司不像艾維斯或赫茲公司那樣主要在各城市機場開展業(yè)務，它的業(yè)務重心在于本地社區(qū)市場。企業(yè)連鎖租車公司的成功源自其獨特的企業(yè)文化，該公司所有職員都體現(xiàn)著努力工作和友好企業(yè)者等核心價值。企業(yè)連鎖租車公司在創(chuàng)建這種文化時采取了長期培養(yǎng)戰(zhàn)略，公司從高校招聘應屆畢業(yè)生，讓他們努力從洗車等基本工作干起，教他們如何與消費者建立長期關系，讓他們逐漸在公司內晉

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