不可避免地發(fā)生沖突，由對(duì)質(zhì)走向融合。文化融合的根本目的就是不斷孵化具有共同文化指向與需求的消費(fèi)者。因而，作為文化品牌的傳播者更應(yīng)從文化的共通性方面入手，管理文化差異帶來(lái)的傳播干擾，比如，多運(yùn)用尋求人類生活的共性如家庭、友愛、情感等作為傳播的內(nèi)容，盡量運(yùn)用形象化的手段為途徑。

　　3．資本擴(kuò)張的風(fēng)險(xiǎn)管理

　　資本是一個(gè)可以為之善，亦可以為之惡的東西，是一把雙刃劍，行之得當(dāng)，它可以為品牌不斷帶來(lái)利潤(rùn)增值；行之不當(dāng)，則可能顛覆品牌，使品牌一蹶不振，并淡出市場(chǎng)。資本的逐利性要求文化品牌主不斷實(shí)施擴(kuò)張以實(shí)現(xiàn)增值，獲得更多利潤(rùn)，而資本擴(kuò)張是一個(gè)系統(tǒng)化的整合過(guò)程，雄厚的資本也是一把利器，可以很快搶灘市場(chǎng)，因而必須學(xué)會(huì)經(jīng)營(yíng)資本，實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化。

　?。?）品牌融合的相關(guān)性是資本擴(kuò)張的前提

　　資本是促成文化品牌擴(kuò)張的強(qiáng)大武器，是一個(gè)品牌并購(gòu)、融合另一個(gè)品牌的必要手段，這個(gè)武器運(yùn)用的得當(dāng)與否，取決于被融合的品牌間是否存在關(guān)聯(lián)。世界著名廣告集團(tuán)WPP是廣告業(yè)最著名的品牌之一，通過(guò)揮舞資本大棒，它頻舉并購(gòu)大旗，將一系列著名的廣告公司收之麾下，建立了龐大的產(chǎn)業(yè)鏈條。但是單一資本無(wú)法解決內(nèi)部的資本優(yōu)化問(wèn)題，為了滿足整個(gè)集團(tuán)的利益，2003年它關(guān)閉了旗下的達(dá)彼斯公司，又由于無(wú)法消化內(nèi)部的資源整合，2004年出現(xiàn)了負(fù)增長(zhǎng)，拱手將廣告產(chǎn)業(yè)第一品牌的位置讓位于奧姆尼康。

　　（2）品牌融合的有效整合是資本擴(kuò)張的保障

　　實(shí)現(xiàn)了品牌的融合是向資本擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)邁出了第一步，是否能如傳播者初衷實(shí)現(xiàn)1+1大于2的輻射力，讓資本獲取更大利益，取決于品牌融合后的資源整合。資源是市場(chǎng)化運(yùn)作的基礎(chǔ)，市場(chǎng)化運(yùn)作的實(shí)質(zhì)就是合理配置并有效整合資源的過(guò)程。

　　以2000年美國(guó)在線與時(shí)代華納的合并案為例，美國(guó)在線是美國(guó)同時(shí)也是世界上最大的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)提供商，時(shí)代華納集團(tuán)是美國(guó)第二大有線電視提供商，控制著多家廣播電視、報(bào)紙、雜志，以及擁有傳送有線電視的光纖電纜和網(wǎng)絡(luò)服務(wù)提供商的載體。兩家公司合并產(chǎn)生一家價(jià)值3500億美元的公司，成為歷史上最大的合并案。由于未能成功進(jìn)行內(nèi)部資源整合，美國(guó)在線時(shí)代華納的股價(jià)持續(xù)走低，從合并初的57—58美元一路狂跌至14—15美元左右，公司市值也由合并初的2900億美元縮水至850億美元，2000多億的市值轉(zhuǎn)眼間成為泡影，縮水幅度高達(dá)71％，它也被冠以20世紀(jì)“最失敗的合并范例”。(14)

　　4．政策壁壘的風(fēng)險(xiǎn)管理

　　就文化品牌而言，內(nèi)容上要代表先進(jìn)文化的前進(jìn)方向，形式和風(fēng)格上要追求多樣化，要把主旋律與多樣化有機(jī)聯(lián)系起來(lái)，明顯的意識(shí)形態(tài)性是其主要特征。文化品牌的國(guó)際化傳播也是一個(gè)不同意識(shí)形態(tài)融合的過(guò)程，每個(gè)國(guó)家都會(huì)基于自身利益的考慮，通過(guò)文化經(jīng)濟(jì)政策引導(dǎo)，和干預(yù)文化的異域傳播以體現(xiàn)與維護(hù)國(guó)家的意志。因此，異域文化政策壁壘是文化品牌國(guó)際化傳播中無(wú)法避開的壁壘。

　　2000年以前，中國(guó)的文化市場(chǎng)近乎封閉，隨著中國(guó)加入WTO到2001年，政府出臺(tái)了一系列條例，文化市場(chǎng)才出現(xiàn)相對(duì)意義上的開放與多元，早已對(duì)中國(guó)龐大的文化消費(fèi)市場(chǎng)虎視眈眈的外資品牌，只能跟隨中國(guó)政府的政令而展開品牌的異域傳播。外資品牌與中國(guó)政府的博弈揭示了文化品牌傳播的深層次含義。正如默多克所言，他是用了近十年的時(shí)間才總結(jié)出對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略：“主動(dòng)地、正面地與中國(guó)政府對(duì)接，以國(guó)際化的視野做地地道道的本土節(jié)目。”

　　要規(guī)避政策壁壘，實(shí)現(xiàn)政策的有效對(duì)接，首先要做好政府公關(guān)，在這一點(diǎn)上新聞集團(tuán)無(wú)疑是外資文化品牌中最成功的實(shí)施者。1998年，默多克來(lái)華，就得到了江澤民總書記的接見。1999年，新聞集團(tuán)正式在北京成立代表處，2002年新聞集團(tuán)幫助中央電視臺(tái)九套節(jié)目在北美和英國(guó)落地，作為交換，其旗下的星空衛(wèi)視與湖南廣電集團(tuán)簽署了聯(lián)盟協(xié)議，同時(shí)與全國(guó)50多個(gè)省級(jí)有線電視臺(tái)建立聯(lián)系并進(jìn)行了各種內(nèi)容的合作。2004年10月28日，國(guó)家廣電總局和商務(wù)部頒布了44號(hào)令，允許外資傳媒可以入股國(guó)內(nèi)廣播電視節(jié)目創(chuàng)作的經(jīng)營(yíng)鏈，新聞集團(tuán)開始了其在中國(guó)市場(chǎng)的新一輪擴(kuò)張。(15)在管理政策風(fēng)險(xiǎn)上，新聞集團(tuán)的投資是長(zhǎng)程的，視野是開闊的，策略是明智的，再加上時(shí)機(jī)的掌握，所以，在異域文化傳播中留下精彩筆墨，也給自己開發(fā)大市場(chǎng)帶來(lái)輝煌與無(wú)盡的利益增值。

　　文化品牌所提供的就是以文化價(jià)值為主的大眾化商品和服務(wù)，從傳統(tǒng)的報(bào)紙、刊物、電影、電視，一直到方興未艾的影像制品和網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，它天生就需要一種開放和民主的政治環(huán)境，才能讓文化創(chuàng)意充分釋放，讓文化企業(yè)不斷推出多樣化的文化品牌和服務(wù)。與此相適應(yīng)，文化消費(fèi)者才可以在市場(chǎng)上自由選擇他們所喜愛的文化品牌。日本和韓國(guó)近在咫尺，但是日本統(tǒng)治者卻難以越過(guò)狹窄的海峽，韓國(guó)總統(tǒng)金大中嚴(yán)正宣布：如果不修改歪曲歷史的教科書，韓國(guó)將對(duì)日本關(guān)閉文化市場(chǎng)，長(zhǎng)達(dá)半個(gè)世紀(jì)的韓日文化之爭(zhēng)，充分反映了國(guó)際政治沖突對(duì)文化品牌和文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展的巨大限制與反限制。

　　因此，在文化品牌的國(guó)際化旅程中，適應(yīng)當(dāng)國(guó)政策的演進(jìn)是不可回避的話題，它決定了一個(gè)真正意義上的國(guó)際品牌的立世與長(zhǎng)足發(fā)展。

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　　(1) 劉

　　以上就是小編為大家介紹的韓國(guó)總統(tǒng)金大中嚴(yán)正宣布：如果不修改歪曲歷史的教科書的全部?jī)?nèi)容，如果大家還對(duì)相關(guān)的內(nèi)容感興趣，請(qǐng)持續(xù)關(guān)注上海危機(jī)公關(guān)公司

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