展直至它猝死般?？?年間，這份優(yōu)缺點同樣鮮明的體育報紙，一直飽受人們的關(guān)注、爭議和猜疑?！赌戏襟w育》創(chuàng)刊于2000年3月17日，全國的體育媒體在經(jīng)歷了1997年的“十強賽”之后，重新洗牌，強手如云。《南方體育》在創(chuàng)辦之初就顯示出與眾不同之處，它摒棄了純粹提供體育資訊的定位。其主編龔曉躍提出了《南方體育》作為網(wǎng)絡(luò)時代的媒體的四個原則：第一，當(dāng)別人揮舞資訊大旗時，《南方體育》一定要堅定地把屁股坐在資訊背后，跳出資訊，不編不造；第二，當(dāng)別人打腫臉充專家時，《南方體育》一定要做四肢健全有血有肉的人；第三，當(dāng)相當(dāng)數(shù)量的體育記者連中學(xué)語文都沒學(xué)好時，《南方體育》的采編人員不但要寫通寫順文章，而且要向美文的方向發(fā)展；第四，從內(nèi)容到文字，從話語到形式，閱讀愉悅感永遠是擺在當(dāng)務(wù)之急的位置上來考慮的。

　　2000年時，國內(nèi)體育報道已經(jīng)有了娛樂化的傾向，而就在別人只是把娛樂化當(dāng)作一種手段時，《南方體育》把它上升到了理念的高度，“以有趣對抗無趣”的口號深入人心。2001年在“美麗和性感”的口號下，它推出了赤裸甲A特輯，在中國率先開發(fā)自己的足球?qū)氊愘Y源，對“寶貝”的推介由賽車至臺球至網(wǎng)球，三版女郎成為它的封面女郎。反觀別人的藏頭露尾和零敲碎打，它的明目張膽和系統(tǒng)化，為它引得了足夠的關(guān)注度，在發(fā)行最順利的2001年底，《南方體育》的穩(wěn)定的發(fā)行量是四十多萬份，單期最大峰值是一百零幾萬份，這也使它成為足以和《體壇周報》、《足球》相抗衡的一股勢力。

　　但在2002年韓日世界杯時，《南方體育》卻棋犯昏招，它派出了20多名記者去現(xiàn)場采訪，想和其他報社拼資訊，這無疑是拿自己的短處去拼別人的長處，在這場新聞混戰(zhàn)的一年，《南方體育》虧損了1000多萬，報社總編龔曉躍后來說到：“1000萬可以做很多事情，我們卻用來自殺。”對于這個曾經(jīng)的競爭者，站在旁觀者的角度，《足球》主編劉曉新認為，《南方體育》的倒掉很大程度上在于2002年世界杯期間迷失了方向。一度，它們沒有堅持住它們的特點，而是迅速擠進了拼資訊拼資源的陣營，而資訊并不是它們的優(yōu)勢。

　　人才的流失一直以來也被認為是《南方體育》逐漸沉淪的原因之一，在它創(chuàng)辦的5年中，共有50多位骨干被挖走。其中影響最嚴重的先是2002年5月份“足球?qū)氊愔?rdquo;魏寒楓離職，接著是8月份王勤伯、劉廣輝等人離職，可以說后兩人的離去對《南方體育》的國際足球報道有很大的影響。所說《南方體育》在經(jīng)歷了每次人員動蕩之后，仍能培養(yǎng)出后備人才補上，顯示了良好的人才培養(yǎng)機制，但人員的不固定就意味著內(nèi)容質(zhì)量的不同，每一名記者都有大量的讀者，他的離去帶來的后果就是一大批喜歡他的讀者的離去。

　　此后由于人員結(jié)構(gòu)的原因，《南方體育》不得不一再地改版，老的受眾尚未形成忠誠度，新的受眾又有待培養(yǎng)，它的一次次頻繁改版最終斷送了自己。

　　資料來源：信貴仁，“國內(nèi)專業(yè)體育報紙的現(xiàn)狀研究”，載《中國報業(yè)經(jīng)營》2006年7月5日。

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　?。?）文化品牌的經(jīng)營拓展危機

　　品牌經(jīng)營管理要理順的問題是，文化組織要走范圍經(jīng)濟效益的專業(yè)化發(fā)展道路，還是走規(guī)模經(jīng)濟的多元化發(fā)展道路，如果要多元化經(jīng)營，多元化的管理平臺如何搭建才能確保品牌在營運中的良好表現(xiàn)。所謂品牌多元化管理，是指在品牌的成長過程中，為推進品牌發(fā)展獲得不竭動力，提高競爭力和經(jīng)營效率，在已有的單一品牌的基礎(chǔ)上，在相同的、相關(guān)的或者不相關(guān)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，再行發(fā)展其他品牌，形成多品牌架構(gòu)而展開的一系列計劃、控制和協(xié)調(diào)工作。(7)

　　作為品牌拓展的一種基本戰(zhàn)略，文化品牌的多元化無疑是一把雙刃劍，如果實施得當(dāng)可以為品牌組織實現(xiàn)基本增值，開辟新的利潤增長點，同時為消費者提供更多選擇，堅固品牌根基。但是如果管理實施不恰當(dāng)，則會傷及品牌主的發(fā)展根基，導(dǎo)致品牌的健康發(fā)展受到阻礙。

　　如湖南電廣傳媒曾經(jīng)沿著混合多元化的道路先后投資了世界之窗、湖南國際影視會展中心等項目，這種混合多元化擴張道路一度令電廣傳媒“虛火上升”，步入曲折，引發(fā)經(jīng)營危機，最后不得不實施戰(zhàn)略重心的轉(zhuǎn)移，向相關(guān)專業(yè)集中資源優(yōu)勢。

　　2．文化品牌危機的防范與處理

　　品牌危機是企業(yè)組織危機中危害程度最高，破壞力最大的一種危機形式，因此，實施危機管理必須遵循一定的管理規(guī)范。

　?。?）建立危機源識別系統(tǒng)

　　由于文化品牌危機產(chǎn)生的原因是多元的，因此，我們必須對癥下藥，對引發(fā)危機的各種源頭進行全面分析，通過建立有效的預(yù)警機制，提高應(yīng)對危機的反應(yīng)速度。通常的危機源包括消費者、競爭者、合作者、投資者、內(nèi)部員工等直接利益受益者，以及政府、金融、媒體、社區(qū)、非營利組織等間接利益關(guān)系者。圍繞一級危機源進一步細分，可以形成非常實用的二級危機源，如合作者危機源可以細分為歧視危機、替代危機、轉(zhuǎn)移危機等，圍繞二級危機源，以文化品牌產(chǎn)品為危機源又可以分為：功能性危機、形象老化危機、品牌名稱危機等。

　?。?）危機的預(yù)警與處理

　　每一次危機的出現(xiàn)都會有一定的前兆，如果能發(fā)現(xiàn)預(yù)兆并及時處理，就可以控制危機的發(fā)生。通常危機預(yù)警和處理的程序是：危機預(yù)警作業(yè)由常

　　以上就是小編為大家介紹的”對于這個曾經(jīng)的競爭者的全部內(nèi)容，如果大家還對相關(guān)的內(nèi)容感興趣，請持續(xù)關(guān)注上海危機公關(guān)公司

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