有那些深謀遠慮和極富領(lǐng)袖氣質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)者才會擁有，他們在過去幾十年中提出了很多偉大的商業(yè)創(chuàng)意。（見表3-1，其中列舉了部分具有遠見的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者并分析了他們改變常規(guī)經(jīng)營的方式。）他們的個人使命和企業(yè)的品牌使命密不可分，甚至可以說是渾然一體。有時候，具有遠見的領(lǐng)導(dǎo)者不一定是某個理念的創(chuàng)新者或先驅(qū)人物。實際上，像赫伯·凱勒赫（Herb Kelleher）、安妮塔·羅迪克和比爾·蓋茨這樣的領(lǐng)導(dǎo)者都是從其他公司得到的經(jīng)營靈感和啟發(fā)，但最終卻是他們把這些理念發(fā)揚光大，是他們讓這些品牌變得對人類生活更有意義。

　　表3-1不同尋常的業(yè)務(wù)以及遠見型領(lǐng)導(dǎo)者的品牌使命

　　這些能夠把小小的理念變成現(xiàn)實的領(lǐng)導(dǎo)者才是真正有影響力的領(lǐng)導(dǎo)者。戴伊（Day）和舒梅克（Schoemaker）在對119家跨國企業(yè)進行深入調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，在高度互聯(lián)的經(jīng)濟中確實存在“蝴蝶效應(yīng)”。5所謂蝴蝶效應(yīng)就是指世界一端的一個微小變化會引發(fā)另一端的一系列重大變化。對企業(yè)來說，如果領(lǐng)導(dǎo)者抓住了細節(jié)上的微小改變，那么公司就有可能實現(xiàn)重大的突破。當然，要做到這一點，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不能是只關(guān)注內(nèi)部事務(wù)的運營管理者，他們必須善于探索和發(fā)現(xiàn)，形成由外及內(nèi)的思維模式。戴伊和舒梅克把這種企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者稱為“警惕型領(lǐng)導(dǎo)者”，即那些具有高度意識、機敏和意愿水平，敢于根據(jù)零星信息采取冒險行動的領(lǐng)導(dǎo)者。邁克爾·麥考比（Michael Maccoby）把這種領(lǐng)導(dǎo)者稱為“自戀型領(lǐng)導(dǎo)者”，即那些具有自戀性格特征，敢于無視多數(shù)人觀點做出大膽決策的領(lǐng)導(dǎo)者。6

　　我們在表3-1中還添加了這些企業(yè)令人信服的品牌使命，它們?nèi)挤从吵霰说?middot;德魯克這樣一種觀點：企業(yè)經(jīng)營應(yīng)當從正確的使命開始7，經(jīng)濟方面的考慮應(yīng)該放在第二位。顯然，表3-1中的不少企業(yè)都是這樣的。例如，亞馬遜網(wǎng)站直到2001年才開始盈利，此前它已經(jīng)為堅持自己的商業(yè)理念苦苦奮斗了7年。8而Twitter網(wǎng)至今仍未確定其商業(yè)模式，到現(xiàn)在還不知道該怎樣實現(xiàn)盈利化服務(wù)。92007年，F(xiàn)acebook網(wǎng)創(chuàng)始人馬克·扎克伯格堅持認為公司應(yīng)當關(guān)注的重心是如何建立網(wǎng)絡(luò)社區(qū)，而不是急著退出經(jīng)營尋找買家，但這恰恰是很多網(wǎng)絡(luò)新興企業(yè)的慣常做法。10有意思的是，盡管對這些富有遠見的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來說，財務(wù)目標從來都不是他們關(guān)心的重點，但他們具有高度使命感的品牌卻成功地吸引了大批風(fēng)險投資資金的支持。

　　值得注意的是，正確的使命永遠都是處于不斷變化之中的。營銷3.0的目的就是要改變消費者在生活中的行為方式。當品牌帶來變化時，消費者就會毫無意識地接受這些變化，把品牌視為日常生活的一部分，這就是人文精神營銷的本質(zhì)所在。派恩二世和吉爾摩在《體驗經(jīng)濟》[3]（The Experience Economy）中稱，當體驗經(jīng)濟成熟時，變革經(jīng)濟時代便會到來。11我們認為，變革經(jīng)濟，即企業(yè)提供的是讓消費者改變生活的體驗，已經(jīng)悄然發(fā)生了。

　　品牌使命不必是復(fù)雜深奧、令人費解的理念。實際上，它們應(yīng)當盡量簡潔，以便靈活設(shè)置業(yè)務(wù)范圍。關(guān)于這一點，我們不妨來看看富有遠見的領(lǐng)導(dǎo)者是如何采用不同戰(zhàn)略實現(xiàn)企業(yè)使命的。史蒂夫·喬布斯利用Mac電腦、iPod和iPhone三種產(chǎn)品實現(xiàn)了企業(yè)使命，每種產(chǎn)品都影響了一個不同的行業(yè)；杰夫·貝佐斯在成功建立亞馬遜網(wǎng)站之后又推出了Kindle電子書。由此可見，企業(yè)必須不斷重新思考該怎樣追求自己的使命。為做到這一點，企業(yè)必須時刻創(chuàng)新，不能永遠依靠創(chuàng)始人實現(xiàn)的成就，這就需要企業(yè)上下各級領(lǐng)導(dǎo)者齊心協(xié)力為企業(yè)使命努力。有人認為企業(yè)理想和愿景是屬于高層領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略層次上的問題，但這并不表明企業(yè)的基層管理者就不能擁有展望愿景的能力。例如，諾爾·迪奇[4]（Noel Tichy）在其作品中寫道，通用電氣公司一直都提倡在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。122006年，通用電氣為企業(yè)高管組織了為期四天的LIG（領(lǐng)導(dǎo)力、創(chuàng)新和成長）培訓(xùn)活動，該活動的主要目的是幫助企業(yè)培養(yǎng)可實現(xiàn)商業(yè)擴展計劃的領(lǐng)導(dǎo)者。通用電氣公司首席執(zhí)行官杰夫·伊梅爾特（Jeff Immelt）認為，這項活動成功地把成長并入了公司的基本發(fā)展方向，豐富了通用電氣公司的企業(yè)使命。13

　　打動消費者的故事

　　美國著名劇作家羅伯特·麥基（Robert Mckee）認為，說服觀眾有兩種截然不同的方法14：第一種，羅列一堆事實和數(shù)據(jù)證明你的觀點，讓對方進行理性判斷；第二種，同時也是他認為更有效的方法，圍繞你的觀點寫一個動人故事，引發(fā)對方的情感呼應(yīng)。在向消費者推出新產(chǎn)品時，蘋果公司總裁史蒂夫·喬布斯總是選擇利用第二種方法。實際上，喬布斯的確是商業(yè)領(lǐng)域中講述故事的大師，他總是先從一個故事開始講起，等故事講完，他才介紹有關(guān)產(chǎn)品的各種功能和特性。

　　1983年秋天，年輕的喬布斯發(fā)布了轟動一時的“1984”廣告，向高端消費者推出Mac電腦。他聲情并茂地講述了為什么1984年標志著計算機行業(yè)的偉大轉(zhuǎn)變。在他的描述下，Mac電腦成了抵抗IBM一統(tǒng)天下的孤膽斗士。喬布斯稱，蘋果電腦是經(jīng)銷商和消費者打破計算機世界壟斷格局的唯一希望，是他們享受自由選擇的唯一希望。無獨有偶，2001年，在推出iPod產(chǎn)品時，喬布斯同樣發(fā)表了激動人心的演說。他把iPod描繪成人人可以擁有的、能夠把一生的歌曲裝進口袋

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