有那些深謀遠慮和極(ji)富領(ling)袖氣(qi)質的(de)(de)領(ling)導(dao)者才會擁有，他(ta)們在過去幾十年中(zhong)提出了很多偉(wei)大的(de)(de)商業(ye)創意(yi)。（見表3-1，其(qi)中(zhong)列舉了部分具有遠見的(de)(de)企(qi)業(ye)領(ling)導(dao)者并分析了他(ta)們改變(bian)(bian)常(chang)規經營(ying)(ying)的(de)(de)方(fang)式。）他(ta)們的(de)(de)個(ge)(ge)人(ren)使命(ming)和企(qi)業(ye)的(de)(de)品(pin)(pin)牌使命(ming)密不可(ke)分，甚至可(ke)以說(shuo)是(shi)(shi)渾然一體。有時候，具有遠見的(de)(de)領(ling)導(dao)者不一定是(shi)(shi)某(mou)個(ge)(ge)理(li)念的(de)(de)創新者或(huo)先驅(qu)人(ren)物。實(shi)際上，像赫(he)伯(bo)·凱勒赫(he)（Herb Kelleher）、安妮塔·羅迪克和比爾·蓋茨這(zhe)(zhe)樣的(de)(de)領(ling)導(dao)者都是(shi)(shi)從其(qi)他(ta)公司得到的(de)(de)經營(ying)(ying)靈(ling)感(gan)和啟發(fa)，但最終卻是(shi)(shi)他(ta)們把這(zhe)(zhe)些理(li)念發(fa)揚光大，是(shi)(shi)他(ta)們讓這(zhe)(zhe)些品(pin)(pin)牌變(bian)(bian)得對(dui)人(ren)類生(sheng)活更有意(yi)義。

　　表3-1不同(tong)尋常的業務以及遠見型領導者的品牌使命

　　這(zhe)些能(neng)(neng)夠把(ba)(ba)小(xiao)小(xiao)的理念變(bian)成現(xian)實(shi)的領(ling)(ling)(ling)導(dao)者(zhe)(zhe)(zhe)(zhe)才是(shi)真正有(you)影響力的領(ling)(ling)(ling)導(dao)者(zhe)(zhe)(zhe)(zhe)。戴(dai)伊（Day）和(he)舒(shu)梅克(ke)(ke)（Schoemaker）在對119家跨(kua)國(guo)企(qi)(qi)業(ye)進行深入調查后發現(xian)，在高(gao)度互聯的經濟中確實(shi)存在“蝴蝶效應”。5所謂蝴蝶效應就(jiu)是(shi)指世界一(yi)端的一(yi)個微小(xiao)變(bian)化會引發另一(yi)端的一(yi)系(xi)列(lie)重大(da)變(bian)化。對企(qi)(qi)業(ye)來(lai)說，如果領(ling)(ling)(ling)導(dao)者(zhe)(zhe)(zhe)(zhe)抓住了細節上的微小(xiao)改變(bian)，那(nei)(nei)么公司就(jiu)有(you)可能(neng)(neng)實(shi)現(xian)重大(da)的突破。當然，要做到這(zhe)一(yi)點(dian)，企(qi)(qi)業(ye)領(ling)(ling)(ling)導(dao)者(zhe)(zhe)(zhe)(zhe)不能(neng)(neng)是(shi)只關注內部事務的運營管理者(zhe)(zhe)(zhe)(zhe)，他(ta)們必(bi)須善于探索和(he)發現(xian)，形成由外(wai)及(ji)內的思(si)維模(mo)式。戴(dai)伊和(he)舒(shu)梅克(ke)(ke)把(ba)(ba)這(zhe)種(zhong)企(qi)(qi)業(ye)領(ling)(ling)(ling)導(dao)者(zhe)(zhe)(zhe)(zhe)稱為“警惕型領(ling)(ling)(ling)導(dao)者(zhe)(zhe)(zhe)(zhe)”，即那(nei)(nei)些具有(you)高(gao)度意識、機敏和(he)意愿水(shui)平(ping)，敢于根(gen)據零星信息采取冒(mao)險(xian)行動的領(ling)(ling)(ling)導(dao)者(zhe)(zhe)(zhe)(zhe)。邁(mai)克(ke)(ke)爾·麥(mai)考比（Michael Maccoby）把(ba)(ba)這(zhe)種(zhong)領(ling)(ling)(ling)導(dao)者(zhe)(zhe)(zhe)(zhe)稱為“自(zi)戀型領(ling)(ling)(ling)導(dao)者(zhe)(zhe)(zhe)(zhe)”，即那(nei)(nei)些具有(you)自(zi)戀性格特征，敢于無視多數人觀點(dian)做出大(da)膽決策(ce)的領(ling)(ling)(ling)導(dao)者(zhe)(zhe)(zhe)(zhe)。6

　　我們(men)在表3-1中還(huan)添加了(le)這(zhe)些(xie)企(qi)業(ye)令(ling)人(ren)信(xin)服的(de)(de)(de)(de)品牌使命(ming)，它(ta)們(men)全都(dou)(dou)反映出彼得·德魯克這(zhe)樣(yang)一種觀點：企(qi)業(ye)經(jing)營(ying)應(ying)(ying)(ying)當從正確的(de)(de)(de)(de)使命(ming)開(kai)始(shi)7，經(jing)濟方面的(de)(de)(de)(de)考(kao)慮(lv)應(ying)(ying)(ying)該放在第二(er)位。顯然，表3-1中的(de)(de)(de)(de)不(bu)(bu)少企(qi)業(ye)都(dou)(dou)是(shi)(shi)這(zhe)樣(yang)的(de)(de)(de)(de)。例(li)如，亞馬遜網(wang)站直到2001年才開(kai)始(shi)盈(ying)利，此前它(ta)已經(jing)為堅持自己(ji)的(de)(de)(de)(de)商業(ye)理念苦苦奮斗了(le)7年。8而Twitter網(wang)至今(jin)仍未(wei)確定其商業(ye)模(mo)式(shi)，到現在還(huan)不(bu)(bu)知道該怎(zen)樣(yang)實現盈(ying)利化服務(wu)。92007年，Facebook網(wang)創始(shi)人(ren)馬克·扎克伯(bo)格堅持認(ren)為公司應(ying)(ying)(ying)當關注的(de)(de)(de)(de)重(zhong)心是(shi)(shi)如何建立網(wang)絡社區，而不(bu)(bu)是(shi)(shi)急著退出經(jing)營(ying)尋找買家，但這(zhe)恰(qia)恰(qia)是(shi)(shi)很多網(wang)絡新(xin)興企(qi)業(ye)的(de)(de)(de)(de)慣常做法。10有(you)意思(si)的(de)(de)(de)(de)是(shi)(shi)，盡管對這(zhe)些(xie)富有(you)遠(yuan)見的(de)(de)(de)(de)企(qi)業(ye)領導者來說，財(cai)務(wu)目標(biao)從來都(dou)(dou)不(bu)(bu)是(shi)(shi)他們(men)關心的(de)(de)(de)(de)重(zhong)點，但他們(men)具有(you)高(gao)度(du)使命(ming)感的(de)(de)(de)(de)品牌卻(que)成(cheng)功地(di)吸引了(le)大批風(feng)險投(tou)資資金的(de)(de)(de)(de)支持。

　　值得注(zhu)意的(de)(de)是(shi)(shi)，正(zheng)確的(de)(de)使命永遠都是(shi)(shi)處于不斷變化之(zhi)中的(de)(de)。營(ying)(ying)銷(xiao)3.0的(de)(de)目的(de)(de)就(jiu)是(shi)(shi)要改(gai)變消費(fei)者在生(sheng)活中的(de)(de)行為(wei)(wei)方式。當品(pin)牌(pai)帶來(lai)變化時(shi)，消費(fei)者就(jiu)會毫無意識地接受這些(xie)變化，把品(pin)牌(pai)視為(wei)(wei)日常生(sheng)活的(de)(de)一部分，這就(jiu)是(shi)(shi)人文精神營(ying)(ying)銷(xiao)的(de)(de)本質所在。派恩二(er)世和吉爾摩在《體驗經(jing)濟(ji)》[3]（The Experience Economy）中稱，當體驗經(jing)濟(ji)成熟(shu)時(shi)，變革(ge)經(jing)濟(ji)時(shi)代便會到(dao)來(lai)。11我(wo)們(men)認為(wei)(wei)，變革(ge)經(jing)濟(ji)，即(ji)企業提供的(de)(de)是(shi)(shi)讓消費(fei)者改(gai)變生(sheng)活的(de)(de)體驗，已(yi)經(jing)悄然(ran)發生(sheng)了。

　　品牌使(shi)(shi)命(ming)不必(bi)(bi)是復(fu)雜深奧、令人(ren)(ren)費解的(de)(de)理念。實(shi)際上(shang)(shang)，它(ta)們(men)(men)應當盡量簡潔，以(yi)便(bian)靈活設(she)置(zhi)業(ye)(ye)(ye)務范圍。關(guan)于(yu)這(zhe)(zhe)一點，我們(men)(men)不妨來看(kan)看(kan)富有遠見的(de)(de)領(ling)(ling)導者是如何采用(yong)(yong)不同戰略實(shi)現(xian)企業(ye)(ye)(ye)使(shi)(shi)命(ming)的(de)(de)。史(shi)蒂(di)夫(fu)·喬布斯利用(yong)(yong)Mac電(dian)腦、iPod和iPhone三種(zhong)產(chan)品實(shi)現(xian)了企業(ye)(ye)(ye)使(shi)(shi)命(ming)，每種(zhong)產(chan)品都影響了一個不同的(de)(de)行(xing)業(ye)(ye)(ye)；杰夫(fu)·貝(bei)佐斯在成功(gong)建立亞馬遜(xun)網站(zhan)之后又推出了Kindle電(dian)子(zi)書。由此可見，企業(ye)(ye)(ye)必(bi)(bi)須不斷(duan)重新(xin)思考(kao)該(gai)怎樣(yang)追(zhui)求自己的(de)(de)使(shi)(shi)命(ming)。為做到(dao)這(zhe)(zhe)一點，企業(ye)(ye)(ye)必(bi)(bi)須時刻創(chuang)新(xin)，不能永(yong)遠依靠創(chuang)始人(ren)(ren)實(shi)現(xian)的(de)(de)成就，這(zhe)(zhe)就需要企業(ye)(ye)(ye)上(shang)(shang)下各級領(ling)(ling)導者齊心協力為企業(ye)(ye)(ye)使(shi)(shi)命(ming)努力。有人(ren)(ren)認為企業(ye)(ye)(ye)理想和愿景是屬于(yu)高(gao)層(ceng)領(ling)(ling)導的(de)(de)戰略層(ceng)次上(shang)(shang)的(de)(de)問題，但這(zhe)(zhe)并不表明企業(ye)(ye)(ye)的(de)(de)基(ji)層(ceng)管理者就不能擁有展望愿景的(de)(de)能力。例如，諾爾(er)·迪奇(qi)[4]（Noel Tichy）在其作品中寫道，通(tong)用(yong)(yong)電(dian)氣(qi)(qi)公(gong)司(si)一直都提倡在企業(ye)(ye)(ye)內部培(pei)養領(ling)(ling)導者。122006年，通(tong)用(yong)(yong)電(dian)氣(qi)(qi)為企業(ye)(ye)(ye)高(gao)管組(zu)織(zhi)了為期四天的(de)(de)LIG（領(ling)(ling)導力、創(chuang)新(xin)和成長）培(pei)訓活動(dong)，該(gai)活動(dong)的(de)(de)主要目的(de)(de)是幫助企業(ye)(ye)(ye)培(pei)養可實(shi)現(xian)商業(ye)(ye)(ye)擴展計(ji)劃的(de)(de)領(ling)(ling)導者。通(tong)用(yong)(yong)電(dian)氣(qi)(qi)公(gong)司(si)首席執行(xing)官杰夫(fu)·伊梅爾(er)特（Jeff Immelt）認為，這(zhe)(zhe)項活動(dong)成功(gong)地(di)把成長并入了公(gong)司(si)的(de)(de)基(ji)本發展方向，豐富了通(tong)用(yong)(yong)電(dian)氣(qi)(qi)公(gong)司(si)的(de)(de)企業(ye)(ye)(ye)使(shi)(shi)命(ming)。13

　　打(da)動消費者的(de)故事

　　美國著名劇作家羅伯特(te)·麥(mai)基（Robert Mckee）認為(wei)，說服觀眾(zhong)有兩種(zhong)截然(ran)不(bu)同的方法14：第(di)(di)一(yi)種(zhong)，羅列一(yi)堆事實和數據證(zheng)明你的觀點(dian)，讓對方進行理性(xing)判斷；第(di)(di)二種(zhong)，同時也(ye)是(shi)(shi)(shi)他認為(wei)更有效的方法，圍繞你的觀點(dian)寫一(yi)個動人(ren)故事，引發對方的情感呼(hu)應。在(zai)向消(xiao)費者推出新產品(pin)時，蘋(pin)果公司總(zong)(zong)(zong)裁史蒂(di)夫·喬布斯總(zong)(zong)(zong)是(shi)(shi)(shi)選擇(ze)利(li)用(yong)第(di)(di)二種(zhong)方法。實際(ji)上，喬布斯的確是(shi)(shi)(shi)商(shang)業(ye)領域中講(jiang)述(shu)故事的大師，他總(zong)(zong)(zong)是(shi)(shi)(shi)先從一(yi)個故事開(kai)始(shi)講(jiang)起，等故事講(jiang)完，他才(cai)介紹有關(guan)產品(pin)的各(ge)種(zhong)功能和特(te)性(xing)。

　　1983年(nian)秋(qiu)天，年(nian)輕的(de)喬布(bu)斯發布(bu)了轟動一(yi)(yi)時的(de)“1984”廣(guang)告，向(xiang)高端消(xiao)費者(zhe)(zhe)推出Mac電(dian)腦(nao)。他(ta)聲情并茂地講述(shu)了為什么1984年(nian)標志(zhi)著(zhu)計(ji)算(suan)機行(xing)業的(de)偉(wei)大轉變。在他(ta)的(de)描(miao)述(shu)下，Mac電(dian)腦(nao)成了抵抗IBM一(yi)(yi)統天下的(de)孤膽斗士。喬布(bu)斯稱，蘋(pin)果電(dian)腦(nao)是(shi)經銷商和消(xiao)費者(zhe)(zhe)打破(po)計(ji)算(suan)機世界(jie)壟斷格(ge)局的(de)唯一(yi)(yi)希望(wang)，是(shi)他(ta)們享受(shou)自由(you)選擇的(de)唯一(yi)(yi)希望(wang)。無(wu)獨有偶，2001年(nian)，在推出iPod產品時，喬布(bu)斯同樣發表了激(ji)動人(ren)心的(de)演(yan)說(shuo)。他(ta)把(ba)iPod描(miao)繪成人(ren)人(ren)可以(yi)擁有的(de)、能夠把(ba)一(yi)(yi)生的(de)歌曲(qu)裝進(jin)口(kou)袋

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